Le congrès 2008 de l'EBN s'est tenu du 25 au 27 juin à Budapest sur le thème "Aider les nouveaux talents à grandir". Il a commencé le 25 juin par une cérémonie officielle dans le Parlement hongrois. Le congrès et les sessions de travail parallèles se sont répartis sur les deux jours suivants.
Le congrès EBN 2008 a présenté des études de cas, des histoires, des témoignages, des pratiques, des concepts sélectionnés dans la région de son réseau. Il a développé des idées, des nouveaux modèles pour soutenir un développement rapide des sociétés start-up et des PME.
Le 17ème congrès annuel EBN est une vitrine des acteurs talentueux qui souhaitent partager leur vision du futur pour une excellente économie et des schémas de soutien innovation/incubateur. La première journée de travail s'est focalisée sur la découverte des innovateurs et artistes hors d'EBN, sélectionnés dans différents cercles économiques, différentes zones géographiques etc. Les sessions de la deuxième journée ont offert l'opportunité de générer et de disséminer des nouveaux modèles et des progrès passionnants à travers la communauté du réseau. Cela a également été l'occasion de créer des ponts Nord-Sud et Est-Ouest.
source : http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/55344.htm
13.7.08
Création d'Altran Telnet Corporation : Quand deux leaders de l'ingénierie se rencontrent
Lors d'une conférence de presse conjointe organisée, hier 10 juillet 2008 à l'hôtel Abou Nawas Tunis, une nouvelle société a été crée à savoir ; Altran Telnet Corporation (A .T.C) née de la joint–venture entre la société tunisienne Telnet et le groupe français Altran technologies.
M. Yves de Chaisemartin, président du directoire du groupe français Altran Technologies - première société d'ingénierie européenne et M. Mohamed Frikha, Directeur Général de la société tunisienne Telnet - première société d'ingénierie dans les hautes technologies du Maghreb, ont présidé cette première assemblée générale et le premier conseil d'administration de la nouvelle société.
France-Canada : Pour une innovation collaborative
Oséo et son homologue canadien CNRC, ont signé le 2 juillet un accord de coopération visant à favoriser l'émergence de projets innovants collaboratifs entre les deux pays.
A l'occasion de son voyage au Canada, François Fillon a signé le 2 juillet avec son homologue canadien Stephen Harper une déclaration commune incluant un protocole d'accord entre Oséo et Conseil National de Recherches du Canada (CNRC) principal organisme de recherche et de développement du gouvernement de ce pays. Dans ce cadre, François Drouin, Pdg d'Oséo et Pierre Coulombe, Président du programme d'aide à la recherche industrielle du CNRC, ont conclu un partenariat visant à développer des accords de coopération entre entreprises des deux pays.
Un accord en quatre points
L'accord prévoit la mise en place « de financements conjoints » pour le développement collaboratif de projets innovants. Il engage les deux parties signataires à identifier un ou deux pôles de compétitivité en France et leurs pendants au Canada, les grappes technologiques (regroupement d'entreprises innovantes autour d'installations de R&D) afin de « mettre en contact leurs acteurs et promouvoir les partenariats technologiques transnationaux ». Oséo et le CNRC lanceront également des « appels à projets technologiques collaboratifs » liés à des événements à caractère technologique et/ou scientifique, au Canada ou en France, ceci afin « d'inciter les entreprises à présenter leurs technologies ». Enfin, les deux organismes s'informeront mutuellement des évolutions de leurs mandats « dans leur système d'innovation national ».
source : innovation le journal
Un accord en quatre points
L'accord prévoit la mise en place « de financements conjoints » pour le développement collaboratif de projets innovants. Il engage les deux parties signataires à identifier un ou deux pôles de compétitivité en France et leurs pendants au Canada, les grappes technologiques (regroupement d'entreprises innovantes autour d'installations de R&D) afin de « mettre en contact leurs acteurs et promouvoir les partenariats technologiques transnationaux ». Oséo et le CNRC lanceront également des « appels à projets technologiques collaboratifs » liés à des événements à caractère technologique et/ou scientifique, au Canada ou en France, ceci afin « d'inciter les entreprises à présenter leurs technologies ». Enfin, les deux organismes s'informeront mutuellement des évolutions de leurs mandats « dans leur système d'innovation national ».
source : innovation le journal
4.7.08
Création de valeur et innovation
La création de valeur est reliée à l'innovation et à la création d'avantages concurrentiels durables. Ces trois notions sont importantes et devraient faire l'objet des premières interrogations des entrepreneurs.
Mon idée a-t-elle un potentiel de création de valeur ? Pour qui ? Sur quoi est fondée cette valeur ?
L'innovation, d'après le Petit Robert, consiste à introduire quelque chose de nouveau, d'encore inconnu dans une chose établie. L'innovation se distingue de l'invention et s'exprime dans une multiplicité de formes.
La notion de création de valeur est centrale dans notre conception du champ de l'entrepreneuriat. Tous les projets ne contiennent pas le même potentiel de création de valeur et ne présentent pas le même degré de risques. Ces deux dimensions permettent de typer les projets d'entreprendre : Grand Jeu, Impasse, Fort Potentiel, Faible Potentiel. Avoir ce type d'information sur le projet, permet d'adapter au mieux une stratégie.
La création de valeur est présente, plus ou moins, dans une idée entrepreneuriale, mais l'idée initiale est rarement celle qui permet de valoriser au mieux le potentiel de création de valeur. Il est donc essentiel de savoir comment on peut passer d'une idée initiale à une opportunité d'affaires.
1.7.08
Marketing : la Méthode ISMA360 du CERAM se déploie à l'international
Née d'une recherche développée par Dominique Vian, Enseignant chercheur au CERAM Business School et validée dans le cadre de deux projets Européen (Projet TEEE-Inn et Achieve), la méthode ISMA 360 (Innovation Systemic Marketing Analysis) a été créée au départ pour le besoin des incubateurs d'entreprises technologiques et innovantes. Elle permet de définir la stratégie marketing d'une innovation en conduisant pas à pas l'entrepreneur vers une représentation très explicite de son marché.
Un déploiement par la mise en place d'une certification individuelle
Face aux enjeux et aux difficultés liés à la stratégie marketing de l'innovation et à l'entrepreneuriat, la pertinence de la Méthode ISMA360 a attiré l'attention des acteurs du marché de l'innovation, dès son lancement en juillet 2006. A ce jour, 20 formations à la Méthode ont déjà été menées auprès de 60 professionnels (chargés d'affaires d'incubateurs, de cellules de valorisation et désormais des consultants), représentant plus de 26 structures liées à l'innovation en France, en Suède, en Angleterre, en Italie, au Pays Bas et en Allemagne. La méthode est également enseignée aux étudiants de la Majeure entreprises innovantes du CERAM, preuve que l'on peut être "prophète" en son royaume.
Fort des premiers retours du marché et de l'intérêt suscité auprès des Chargés d'affaires d'incubateurs européens formés, le CERAM, via son centre d'expertise CERAM Expert, a décidé d'assurer la qualité du déploiement et de l'utilisation de la Méthode ISMA360, au niveau international, par la mise en place d'une Certification individuelle. Cette Certification déclinée sous deux formes "Regular" ou "Expert" permettra à tout candidat d'acquérir une compétence solide et immédiatement applicable dans le cadre de l'accompagnement au niveau Marketing Stratégique de projets innovants.
Une étape qualifiée d'historique pour la recherche du CERAM
C'est dans cette perspective que le CERAM a signé un accord de partenariat stratégique avec deux sociétés de conseil : Strategy2Market et ViaNoveo. Leur collaboration prévoit le déploiement de la méthode originale et novatrice sur le marché de l'innovation à l'échelle internationale. Les fondateurs de Strategy2market (Séverine Herlin) et Vianoveo (Jérôme Tesson et Pierre Gohar) qui accompagnent le projet de déploiement de cette méthode depuis son origine et qui ont été formés par l'auteur, ont aujourd'hui choisi de mettre leur expertise et leur professionnalisme au service de la Méthode ISMA 360.
IBM confirme son engagement dans les nanotechnologies
Le groupe investira 90 millions de dollars dans un nouveau bâtiment de son centre de recherche zurichois.
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| Le nouveau bâtiment, dont la construction débutera en mars 2009, sera situé sur le campus du centre de recherche d'IBM à Zurich-Rüschlikon. |
DE NOTRE ENVOYÉE SPÉCIALE À ZURICH.
IBM va investir 90 millions de dollars à Zurich dans la construction d'un laboratoire de recherche sur les nanotechnologies, dans le cadre d'un nouveau partenariat avec l'Institut fédéral des technologies de Zurich (ETH, Eidgenössische Technische Hochschule). Un investissement qui illustre bien sa stratégie en matière d'innovation. Il confirme ainsi son intention de faire croître la part de sa R&D réalisée en partenariat, mais aussi sa volonté d'asseoir l'innovation sur la recherche fondamentale. IBM compte, en effet, sur les nanotechnologies pour l'aider à concevoir l'informatique du futur : nouvelles technologies de gravure des puces, résolution des problèmes de stockage et de transfert de données dans le contexte d'une poursuite de la miniaturisation.
IBM et l'ETH ont déjà une longue tradition de collaboration dans différents domaines, mais l'accord qui vient d'être signé dans les nanotechnologies va plus loin. Tout d'abord, il s'agit de la création d'une infrastructure commune, conçue pour répondre aux besoins des chercheurs d'IBM et de l'ETH, qui ont établi ensemble le cahier des charges. Le nouveau bâtiment dont la première pierre devrait être posée en mars 2009, sera situé sur le campus du centre de recherche d'IBM à Zurich-Rüschlikon. Il est totalement financé par le groupe - à hauteur de 90 millions d'euros -, l'ETH s'engageant pour sa part, sur dix ans, à louer des locaux. La surface attribuée aux laboratoires (quelque 900 m2 sur un total de 2.400 m2) est en effet divisée en trois : une zone dédiée à IBM seul, une zone dédiée à l'ETH seul et une zone partagée où seront mis en oeuvre les projets communs.
17.6.08
Grand compte cherche start-up pour innovation et plus si affinité...
Speed-meeting, concours de présentation, parrainage : les grands comptes font le maximum pour rester en contact avec l'innovation.
Le 3 juin 2008, SFR organisait la troisième édition de son événement dédié à la rencontre avec les start-up, baptisé SpeedStartingUp. Lors de cette manifestation, une sélection de jeunes pousses du domaine de la mobilité avaient pour délicate mission de présenter en sept minutes leurs projets devant un jury de collaborateurs SFR. Celui-ci était composé de décideurs, de responsables marketing, de chefs de produits, etc. Le public présent dans la salle pouvait lui aussi donner son avis grâce à un vote organisé par SMS.
A l'issue de la compétition, créateurs d'entreprise et collaborateurs de SFR se retrouvaient autour d'un « apero networking », selon l'opérateur pour « approfondir les démonstrations et envisager les synergies ».
Trois jours plus tard, le 6 juin dernier au salon de l'Innovation, c'était au tour de Saint-Gobain d'organiser sur son stand un concours pour les start-up européennes. Là encore, lors de séances de speed-dating de jeunes entreprises innovantes dans les secteurs de l'habitat, de l'énergie et de l'environnement devaient présenter leur entreprise auprès des directeurs du groupe. A l'issue de la compétition, les trois lauréats (Sensitive Object, GAP Solution, Plantover) ont obtenu chacun la somme de 15 000 euros pour financer leur développement.
Un mariage de raison entre start-up et grands comptes
A l'image de Microsoft, précurseur dans le domaine avec son programme IDEES, il semble donc que de plus en plus de grands comptes s'intéressent aux starts-up. Alors pourquoi un tel regain d'intérêt de la part de groupes puissants et internationaux pour des structures aussi fragiles que les start-up ?
Evidemment, les jeunes pousses sont à la mode en ce moment, et en organisant ce type de concours avec quelques milliers d'euros à la clé, les grands comptes peuvent se targuer de favoriser l'innovation et s'offrent à bon compte une réputation.
L'objectif de cette équipe n'est pas d'investir directement dans des sociétés mais de définir des partenariats technologiques (co-développement, accord de licence...) et/ou commercial (intégration dans un système, accord de production ou de distribution) avec les jeunes pousses.
Au sein de SFR, la démarche est un peu plus directe puisque c'est SFR Développement, la structure dédiée aux investissements de SFR qui part à la rencontre des start-up. Mais l'intérêt est double puisque les nouveaux projets d'entreprise peuvent intéresser non seulement SFR Développement mais aussi SFR dans l'optique de nouer des partenariats commerciaux.
Le PDG de Procter & Gamble livre ses secrets
Dans un ouvrage, coécrit avec Ram Charan, gourou du management, Alan G. Lafley explique comment il a fait de l'innovation le moteur quotidien de son entreprise.
Il y a des donneurs de leçons qui ne savent pas de quoi ils parlent. Et il y a des donneurs de conseils dont le bilan personnel force à tel point le respect que l'on ne peut que les écouter attentivement. Alan G. Lafley, le PDG de Procter & Gamble, appartient à la seconde catégorie. Arrivé en 2000 à la tête d'un géant du shampoing et de la lessive en crise, ce manager aura réussi à remettre le groupe sur le droit chemin. Et si, sous sa présidence, le chiffre d'affaires a doublé pour approcher les 80 milliards de dollars, et les profits ont triplé à plus de 15 milliards, c'est avant tout parce que cet ancien militaire passé par la Harvard Business School a su replacer l'innovation au coeur de l'entreprise. « Le produit innovant d'aujourd'hui sera le produit banal de demain », met en garde ce PDG, qui n'a qu'une religion : l'innovation.
Prêt à partager les recettes qui ont fait son succès, Alan G. Lafley vient d'ailleurs de publier un livre dans lequel il livre ses secrets, tout en analysant et en comparant ses méthodes à celles ayant fait leurs preuves chez d'autres géants. Dans « The Game-Changer » - ou : comment changer les règles du jeu pour que l'innovation tire les profits -, coécrit avec Ram Charan, un gourou du management, Alan G. Lafley explique comment il a brisé un processus créatif trop longtemps enfermé dans les laboratoires ou le département R&D pour faire de l'innovation un moteur quotidien de l'ensemble de l'entreprise. « L'innovation, ça ne vient pas comme une ampoule qui s'allume dans le cerveau de quelqu'un », explique en préambule ce PDG, qui a révolutionné la création chez Procter. « Quand vous êtes à la tête d'une entreprise de 80 milliards de dollars et que vous vous êtes fixé comme objectif de croître deux fois plus vite que votre industrie, soit entre 4 et 6 % par an, vous devez générer près de 4 milliards de dollars de plus de chiffre d'affaires par an. Et pour cela, il n'y a qu'une solution. Il faut rendre beaucoup plus fiable le processus d'innovation », explique-t-il, lui qui, lors de son arrivée à la tête de P&G, aura commencé par briser un premier tabou en forçant une entreprise très tournée sur elle-même à s'ouvrir. La principale révolution est là : « En 2000, entre 10 et 15 % de nos nouveaux produits étaient pour une part le résultat d'une coopération avec un partenaire extérieur. L'an dernier, 50 % des lancements incorporaient une dose de partenariat », explique Alan G. Lafley, qui avec son programme « connect & develop » (relier et développer) aura donné aux chercheurs maison l'habitude de s'appuyer sur des sources extérieures (universitaires, particuliers, industriels...) pour innover. « Ne vous repliez pas sur vous-même », tel est en quelque sorte le premier conseil de « The Game-Changer ».
Ne pas disperser ses forces
La deuxième grande leçon du professeur Lafley est qu'il ne faut ni se contenter des succès acquis ni vouloir forcément chaque jour réinventer la roue. Pas question par exemple de ne plus innover sur le front de la lessive en considérant que ce produit est banal. Pas la peine non plus de multiplier les lancements de nouveaux produits. Tout peut et doit être amélioré en permanence, et il vaut mieux s'appuyer sur un succès susceptible d'être amplifié que de repartir de zéro. Résultat, ce groupe connu pour sa lessive Ariel, ses couches Pampers ou ses rasoirs Gillette met de plus en plus l'accent sur ses actifs les plus forts et compte désormais 23 marques dont le chiffre d'affaires annuel dépasse le milliard de dollars, contre 10 en 2000. « Nous voulons être une plus grande société avec moins de marques », explique le patron d'un groupe réalisant désormais plus de 80 % de ses ventes avec seulement 41 marques (une marque pouvant toutefois connaître de très nombreuses déclinaisons). L'innovation, c'est aussi apprendre à ne pas trop disperser ses forces. En vingt ans, la marque de lessive Tide a ainsi vu sa part de marché américaine passer de 20 à 40 %, faisant ainsi croître de plus d'un milliard de dollars le chiffre d'affaires du groupe.
Se décrétant tout autant CEO (PDG) que CIO (« chief innovation officer » ou président directeur de l'innovation), Alan G. Lafley cherche aussi à briser des mythes comme celui qui, trop souvent, conduit à confondre innovation et invention. A ses yeux, une entreprise ne doit pas compter sur un génie comme Léonard de Vinci, fourmillant d'idées originales et révolutionnaires. L'entreprise ne doit pas être victime du syndrome « eurêka », mais elle doit disposer de processus internes efficaces pour déceler en équipe des opportunités, apprendre à prendre des risques mesurés et savoir aussi parfois, au cours d'un processus d'innovation, mettre un terme à une recherche s'avérant finalement stérile.
« Le client est roi »
Le principal, aux yeux des auteurs de « The Game-Changer », est enfin et surtout de garder en permanence à l'esprit que « le client est roi ». La clef est donc d'impliquer autant que possible le client à toutes les étapes du processus d'innovation. Pas question donc d'attendre que des idées sorties des laboratoires se transforment en produits pour commencer les tests auprès des consommateurs. C'est au contraire en amont, dans la compréhension même des attentes du marché, que doit naître le processus d'innovation. Toutes les entreprises n'ont peut-être pas les moyens financiers d'un Procter, qui dépense chaque année des centaines de millions en études marketing, mais elles ont toutes quelques dollars pour acheter « The Game-Changer » et se poser ainsi les bonnes questions concernant leurs propres processus d'innovation.
4.6.08
Arthur D. Little : Maintenir une forte culture de l'innovation pendant le déclin
Un nouveau rapport conseille aux entreprises de ne pas abandonner leurs efforts en matière d'innovation pendant une période économique difficile
Dans le contexte d'un ralentissement économique suffisant pour geler les investissements en R&D de certaines organisations, un nouveau rapport publié aujourd'hui par Arthur D. Little indique aux entreprises que, malgré une période difficile, la capacité d'innovation ne devrait pas être sacrifiée en premier lieu pour des raisons de diminution des coûts. Le rapport recommande un regain d'intérêt pour la promotion d'une "Culture de l'innovation" en tant que solution permettant aux entreprises de s'assurer qu'elle obtiennent plus rapidement une valeur en retour de leur effort d'innovation, et qu'elles gèrent leur investissement judicieusement dans le contexte d'un ralentissement économique. Poursuivre ses efforts en matière d'innovation, malgré des conditions de marché à court-terme, n'est certainement pas toujours évident. Toutefois, cette démarche a incontestablement été un facteur de réussite à l'origine de la société d'e-commerce Amazone, de Google et de Research in Motion – les développeurs du Blackberry.
L'innovation semble être une excellente idée d'investissement lorsque les affaires sont en plein essor. Cependant, lorsque les temps deviennent plus durs, ce qui semble être le cas aujourd'hui, l'investissement est soudainement beaucoup plus difficile à réaliser, et même les entreprises les mieux intentionnées voient leurs efforts en matière d'innovation maigrement récompensés. Le dernier rapport d'Arthur D. Little révèle que, tout en reconnaissant le rôle critique que joue l'innovation dans la réussite de leurs activités, tout indique que lorsque les temps économiques se durcissent, la réaction des directeurs peut involontairement conduire à la création d'une culture étouffant l'innovation. En particulier, le rapport souligne que la réticence accrue des directeurs vis-à-vis des risques, leur tendance à se concentrer sur le court-terme et à insister sur un retour sur investissement hermétique ont des effets potentiellement dévastateurs sur la culture d'innovation d'une entreprise. Le rapport procure ensuite des conseils pratiques aux leaders d'entreprises en leur indiquant comment s'assurer qu'ils favorisent une culture de l'innovation -aussi bien par des paroles, que par des actes - malgré les signes annonciateurs d'un ralentissement économique menaçant.
"Les craintes relatives à la récession ont sonné le glas de projets de R&D potentiellement brillants au cours des années, et, tandis que les CEO réfléchissent à la manière dont ils agiront pour garantir la durabilité de leurs modèles d'entreprise dans un contexte de ralentissement potentiel, nous devons nous assurer que l'investissement en innovation fait partie de cette solution" a déclaré Rick Eagar, directeur du département Technology & Innovation Management Practice d'Arthur D. Little au Royaume-Uni. "En laissant de côté les craintes relatives à la récession, les études ont prouvé qu'une innovation réussie s'appuie sur une culture organisationnelle constituée d'un ensemble de règles tacites, qui préparent le personnel et la direction à innover en raison de ressources limitées, et non à cause de ces dernières."
Selon l'étude d'Arthur D. Little, pendant un ralentissement, l'innovation peut fournir tout autant de valeur que pendant des périodes de croissance. Toutefois, les leaders réaliseront uniquement le potentiel total de leurs efforts en matière d'innovation s'ils encouragent une culture d'entreprise qui soutient les objectifs d'innovation de l'organisation. Dans le rapport, Arthur D. Little propose aux leaders cinq stratégies leur permettant de s'assurer qu'ils encouragent une bonne culture pour l'innovation :
1. Identifiez les "règles tacites" de votre entreprise et comprenez la manière dont elles sont associées au comportement en matière d'innovation
2. Supprimez de manière dynamique les obstacles courants, tels que la réticence à l'égard du risque et la tendance en faveur du court-terme
3. Assurez-vous que vos comportements s'alignent sur vos déclarations publiques – et vice versa
4. Reconnaissez que vos coûts d'options et les coûts d'expérimentation ont à présent baissé et exploitez cet élément
5. Explorez les opportunités de réussite en termes de partenariat.
Le rapport relatif à la Culture d'innovation est disponible en téléchargement à l'adresse suivante : http://www.adl.com/innovationculture
À propos d'Arthur D. Little
Arthur D. Little (ADL), société fondée en 1886, est un cabinet-conseil en gestion de premier plan à l'échelle mondiale, qui met en liaison la stratégie, l'innovation et la technologie pour maîtriser les défis complexes que les entreprises doivent relever tout en assurant des résultats durables à ses clients. Arthur D. Little se distingue par un modèle relationnel axé sur la collaboration avec sa clientèle, un effectif exceptionnel et un engagement à l'échelle de toute la firme envers la qualité et l'intégrité. ADL a la fierté de fournir des services à de nombreuses sociétés classées au palmarès mondial Fortune 100, en plus de servir de nombreuses autres firmes et organisations de pointe du secteur public.
Arthur D. Little possède plus de 30 bureaux répartis dans le monde entier, avec un effectif de plus de 1000 collaborateurs. Si vous souhaitez obtenir de plus amples informations sur notre firme, rendez-vous sur le site www.adl.com.
Les 10 commandements de l'innovation
Le manager qui souhaite s'engager dans l'aventure passionnante de l'Innovation se doit de respecter quelques règles d'or. Voici notre vision des 10 commandements pour bien innover…
1. Tu affirmeras ta volonté d'innover dans un processus clair
La définition d'une stratégie d'innovation clairement affichée et structurée dans un processus permet l'alignement des équipes autour d'objectifs communs. Ce processus se découpe en plusieurs étapes permettant à l'idée de s'affiner et de se transformer petit à petit en un produit commercialisable. Chaque étape se termine systématiquement par une prise de décision pour savoir si oui ou non, on continue !
2. Tu écouteras ton marché et tes clients tout particulièrement
Aussi géniale soit-elle, ton idée peut se transformer en échec si elle ne trouve pas rapidement son marché. Les clés du succès d'innovation sont désormais connues : observer les clients dans leur environnement, expliciter les besoins tacites, dialoguer et expérimenter au maximum en amont du processus de conception (développer une culture du prototype et du maquettage).
3. Tu travailleras en réseau, autour du concept d'« innovation ouverte »
L'aventure de l'innovation est souvent collective. L'innovation ouverte, c'est développer des réseaux de partage, c'est s'allier à des partenaires extérieurs, comme des universités et des laboratoires de recherche, et c'est aussi s'associer à des fournisseurs pour accélérer la naissance de d'innovation de rupture. Les nouveaux outils de communication et de partage de l'information favorisent de telles coopérations et mises en réseaux. Les bénéfices escomptés de ces pratiques sont multiples : moindre coût de l'innovation à résultat équivalent, amélioration de la pertinence de l'innovation, délai de mise sur le marché raccourci, et non des moindres, baisse du risque.
4. Tu utiliseras les techniques de créativité comme booster
On ne peut pas innover sans idées nouvelles ! Mais on n'a guère d'idées si on ne cherche pas... ou si l'on ne s'en donne pas les moyens ! Les techniques de créativité permettent de générer un maximum d'idées dans un temps restreint et sans censure. Réunir dans un même lieu des personnes d'horizons différents, laisser la part belle à l'imagination, donner un cadre de réflexion, utiliser des méthodes stimulant la créativité de chacun : voilà quelques clés utiles à l'animateur de réunions de créativité pour faire émerger des idées.
5. Tu favoriseras la mixité des équipes projet
Les facteurs qui favorisent l'innovation sont régis par une mixité multiple : le décloisonnement des services, la réduction des niveaux hiérarchiques, la création d'équipe multi compétences, la décentralisation du pouvoir... L'innovation est un état d'esprit qui n'est pas réservée aux seules équipes R&D ou Marketing. Brasser des idées et des cultures métiers dans des équipes projets mixtes sont des leviers pour rendre le travail plus riche, plus stimulant et souvent plus pertinent.
6. Tu accompagneras tes projets et tes réalisations par une communication tant interne qu'externe
L'innovation par son caractère de nouveauté très marqué génère aussi des résistances au changement au sein des entreprises et perturbe les habitudes des consommateurs. Sans une communication régulière auprès des équipes impliquées dans l'émergence et la réalisation de l'innovation, des résistances internes peuvent enfreindre le bon déroulement du projet d'innovation. · Ne pas préparer le terrain pour faciliter l'acceptation du consommateur vis-à-vis du nouveau produit peut être une catastrophe commerciale et marketing.
7. Tu pratiqueras l'intelligence économique
Sortir régulièrement de son bureau et aller à la rencontre de ses partenaires et parfois de ses concurrents est un activité essentielle pour se tenir informer de l'évolution de son marché et des technologies. Les voyages professionnels, la participation à des salons, ou encore la lecture de la presse spécialisée sont autant d'occasion de glaner de l'information stratégique. Prendre du temps pour des activités de recherche, de prospective et d'exploration, au travers d'un « vagabondage intellectuel » qui agit aussi comme un stimulus dans la définition des voies d'innovation.
8. Tu te formeras régulièrement
Il existe aujourd'hui d'excellentes formations pour maîtriser l'innovation dans les organisations (comme le MS en Management Technologique et Innovation de l'ESC Grenoble ;-). En effet, il n'est jamais trop tard pour apprendre à innover et développer ses compétences de « manager de l'innovation ».
9. Tu cultiveras des qualités humaines favorisant l'innovation
Certains comportements et attitudes managériales sont propices à l'émergence et au développement de l'innovation : développer sa spontanéité, privilégier une ouverture d'esprit, faire preuve d'initiative, accepter la différence, oser sortir du cadre…
10. Tu feras confiance à l'avenir en acceptant l'incertitude et le risque
Il existe deux grandes catégories d'innovation : celles qui sont le fruit d'améliorations progressives (incrémentales) et celles qui révolutionnent un marché. Ces dernières appelées « de rupture » sont les plus fructueuses mais à condition de prendre des risques et d'accepter de faire des erreurs. Le succès de l'innovation ne se mesurera qu'à la fin du processus… une fois que l'idée est concrétisée. Au fur et à mesure que l'idée se transforme, les décisions doivent donc se prendre dans un environnant incertain pour lequel la part de risque peut être grande.
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