Bull lance l'initiative accélérer l'innovation
Dans le cadre de son programme 7i, Bull lance son initiative pour démocratiser le calcul haute performance afin d'aider les entreprises et les centres de recherche à accélérer l'innovation. Dans le cadre de sa deuxième initiative, Bull annonce les NovaScale Clusters, des clusters pré configurés et « clé en main » et optimisés.
Ces clusters ont été conçus pour être exploités et administrés avec peu de ressources, sans demander le support de nombreux ingénieurs dont seuls quelques grands centres de recherche et les très grandes entreprises peuvent disposer. Ils sont disponibles dans une large gamme de puissances, avec des configurations allant de 3 à plusieurs centaines de nœuds, et offrent diverses options en ce qui concerne les processeurs, le réseau d'interconnexion et les environnements d'exploitation.
Les Bull NovaScale Clusters ont en commun les caractéristiques suivantes :
- Des performances applicatives et un encombrement fortement optimisés ;
- Des systèmes « prêts à l'emploi », entièrement montés et testés dans notre centre industriel d'Angers, prêts à être intégrés à l'infrastructure de production ;
- Des solutions modulaires et évolutives, qui peuvent croître en fonction de la charge ;
- Une administration de cluster particulièrement performante, avec l'environnement logiciel HPC de Bull sous Linux, permettant de gérer le cluster comme un système unique, ou avec Microsoft Windows CCS 2003 ;
- Des technologies performantes, avec les processeurs les plus récents Xeon double cœur et quadri cœur et Itanium 2.
Les NovaScale Clusters se déclinent en trois séries, disponibles chacune avec plusieurs niveaux de puissance :
- La série NovaScale Cluster 400-W, fonctionnant sous Windows, est équipée de processeurs Xeon. Elle s'adresse aux équipes ou groupes de travail qui souhaitent acquérir des moyens indépendants de calcul intensif tout en capitalisant sur leur connaissance du monde Windows.
- La série Bull NovaScale Cluster 400-L, fonctionnant sous Linux, est équipée de processeurs Xeon. Elle propose des solutions dimensionnées pour un groupe de travail, un département d'une grande entreprise ou un centre de calcul.
- La série Bull NovaScale Cluster 3000, fonctionnant sous Linux, est équipée de processeurs Itanium, ce qui la destine plus particulièrement aux départements et entreprises qui ont des codes complexes à traiter.
La nouvelle offre proposée par Bull est destinée principalement :
1. aux centres de recherche « intermédiaires », c'est-à-dire aux petites et moyennes structures qui font partie le plus souvent d'un réseau de calcul, mais qui souhaitent disposer localement de ressources de calcul haute performance, pour des raisons de simplicité et de rapidité d'accès.
2. aux industries de tous les domaines ou presque, comme la pharmacie pour développer de nouveaux médicaments, la banque et l'assurance pour l'analyse du risque financier, la chimie pour tester et produire de nouvelles molécules ou l'automobile pour concevoir et produire des voitures plus sûres et moins coûteuses.
Le lancement de cette seconde initiative est accompagné d'un dossier spécial « Le calcul intensif, un accélérateur pour la compétitivité ? » disponible sous la forme d'un supplément du magazine « La Recherche » du mois de mai (n°408).
--
Frederico F. Moreira
Paris, France.
+33.6.25.71.74.76
21.5.07
La Révolution de l'Information en Chine
Dans son nouveau rapport intitulé “La Révolution de l'Information en Chine : Gestion de la Transformation Economique et Sociale“, la Banque Mondiale dresse le panorama du secteur des technologies de l'information et de la communication en Chine.
Durant ces dernières années, l'industrie des TIC est devenu un critère essentiel pour la croissance économique de la Chine. En 2006 les industries des TIC ont compté pour 7,4% du PIB. Et l'industrie des Technologies d'Information (IT) a crû trois fois plus rapidement que le PIB global sur les 10 dernières années d'après la Banque Mondiale.
La Chine détient désormais le plus grand marché télécoms et la seconde plus large population d'internautes.
Fin 2006, la Chine dénombrait 144 millions Internautes et 480 millions d'abonnés au téléphone portable, attirant les compagnies leaders télécoms mondiales comme Nokia et Motorola pour établir des complexes de Recherche et Développement en Chine.
Dans le secteur de la production de matériel informatique par exemple, la progression sur 10 ans est spéctaculaire. De 6 milliards de dollars en 1995, la production de composants pour PC est passée à 84 milliards de dollars en 2004 (voir le graphique ci-dessous), plaçant la Chine au premier rang mondial devant le Japon et les Etats-Unis.
“Les technologies d'informations de communications sont des technologies à usages multiples qui peuvent rendre le processus et la production d'innovation plus aisé,” a déclaré Christine Qiang, auteur du rapport et économiste principale à la banque mondiale, ajoutant que le développement des TIC pourrait fondamentalement restructurer l'économie.
La Chine a longtemps compté sur la manufacture pour sa croissance économique et formulé son souhait de changer son mode de croissance et de se fixer comme objectif une économie alimentée par l'innovation d'ici 2020.
Le rapport indique que la Chine a besoin de réformer plus profondément ses lois et réglementions dans les secteurs comme les télécommunications, l'accès aux informations du gouvernement, la protection des bases de données et de la vie privée. Elle doit également investir de façon plus importante afin d'offrir au résidants ruraux un accès aux infrastructures télécoms.
Plus de 20% des résidents urbains ont accès à Internet, contre seulement 3% en zone rurale, d'après le Centre d'Information des Réseaux Internet de Chine, une organisation quasi-gouvernementale.
Le pays est en train de rédiger la première loi sur les télécoms et mettra sur pied son premier financement de services universel, qui financera les opérateurs télécoms pour offrir ces services dans les zones rurales.
Ce rapport de la Banque Mondiale se présente comme une véritable feuille de route pour élaborer le paysage des TIC en Chine et pour évaluer les facteurs clés de la croissance du secteur, tel que le cadre légal, les infrastructures de télécoms et les ressources humaines.
16.5.07
Pôle d’Innovation d’Artemis
Eicose (European Institute for Complex Safety Critical Systems Engineering) devient officiellement le 1e Pôle d’Innovation d’Artemis, la plate-forme technologique européenne spécialisée dans le domaine des systèmes embarqués. Positionné sur le secteur des transports (automobile, aéronautique, espace, ferroviaire), Eicose pourrait par la suite élargir ses activités vers des secteurs tels que l’énergie ou la santé.
Rappelons que la plate-forme technologique Artemis (Advanced Research & Technology for EMbedded Intelligence and Systems) a été créée en 2004 et rassemble des acteurs clés de l’industrie (grands groupes, PME-PMI), du monde académique (centres de recherche et d’enseignement supérieur) et les institutions européennes dans le domaine des systèmes embarqués.
Artemis vise à renforcer la position de leader de l’industrie européenne dans ce domaine, conformément à la Stratégie de Lisbonne, axe majeur de la politique économique et de développement de l'Union européenne, dont l’objectif est de faire de l’Union européenne ‘‘l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde d'ici à 2010’’.
Un des objectifs majeurs d’Artemis est d’élaborer un Agenda Stratégique de Recherche qui coordonne les différentes initiatives de recherche en Europe, afin de définir une stratégie de R&D européenne cohérente dans le domaine des systèmes embarqués.
De la plate-forme à l’initiative technologique
A l’occasion du 7e PCRD, la Commission Européenne a introduit le concept d’Initiative Technologique Conjointe (Joint Technology Initiatives ou JTI), un nouvel outil de développement de partenariat public-privé à l’échelle européenne. Les JTI permettent de mutualiser les ressources des industriels, de l’Union européenne et des initiatives nationales affichant des ambitions et objectifs de recherche communs.
Artemis constitue un excellent candidat au statut de JTI. L’association Artemisia, créée récemment pour piloter le Pole Artemis, permettra de représenter collectivement les différents acteurs européens de la recherche pour la candidature d’Artemis au statut de JTI dans le domaine des systèmes embarqués. Le budget prévisionnel du futur JTI Artemis devrait atteindre 3 milliards d’euros sur 7 ans.
En tant que Pôle d’Innovation d’Artemis, Eicose va intervenir sur une partie de l’Agenda Stratégique de Recherche du futur JTI Artemis, afin de favoriser l’innovation dans le domaine des systèmes embarqués critiques de sécurité, notamment dans les transports.
A ce jour, Eicose est constitué de cinq Groupes de Travail (GT) autour des thématiques suivantes :
- - Environnement de développement des systèmes embarqués critiques (GT1)
- - Réduction des coûts de développement de systèmes certifiables (GT2)
- - Conception pour la robustesse et la fiabilité (GT3)
- - Interaction système pour les assistances homme-machine (GT4)
- - Plate-forme de calculs (GT5).
Ces cinq groupes rassemblent près de 100 experts du développement de systèmes critiques. Eicose intégrera ses roadmaps thématiques dans ceux d’Artemisia.
Eicose fédère trois initiatives nationales : les deux pôles de compétitivité français System@tic Paris-Région et Aerospace Valley et le cluster allemand SafeTrans, qui réunissent chacun des leaders industriels et académiques. En devenant un Pôle d’Innovation d’Artemis, Eicose offre un effet de levier sur la dynamique d’innovation des trois clusters qui le composent. D’autres membres d’Artemisia pourraient rejoindre Eicose et participer à ses Groupes de Travail.
Pour en savoir plus :
http://www.aerospace-valley.com
http://www.safetrans-de.org
http://www.systematic-paris-region.org
14.5.07
Marc Giget au Brésil
Especialista francês destaca alto investimento brasileiro em P&D e a necessidade de dar valor à tecnologia e à educação
De acordo com os dados do professor de Inovação do Centro Nacional de Artes e Ofícios da França, Marc Giget, o Brasil foi o país que mais investiu em pesquisa e desenvolvimento (P&D) nos dois últimos anos. A informação foi divulgada durante a conferência Tendências Tecnológicas e Desafios da Indústria Brasileira, apresentada no 2º Congresso Brasileiro de Inovação na Indústria, realizado em São Paulo, de 23 a 25 de abril.
O professor francês informou que os valores investidos pelo Brasil atingiram os US$ 32,62 bilhões no ano de 2006. De 2004 até o ano passado, o país teve um acréscimo de 36,6% no volume investido.
Os dados ressaltam o interesse do país na área de P&D, mas, ainda assim, os números atestam o baixo investimento em termos absolutos. Em alguns países, mesmo tendo sido registrado um aumento pequeno entre um e outro ano, os recursos para a área são bem maiores, como é o caso da Alemanha, de US$ 52 bi, em 2004, para US$ 54 bi, em 2006, e da própria França, que manteve os US$ 45 bi, em 2005 e 2006.
Em relação aos investimentos do Produto Interno Bruto (PIB), fica claro que o Brasil não investe pouco em P&D. É utilizado 1,6% do PIB para o setor, montante superior ao da China. O problema é que o produto interno do país asiático é cinco vezes maior do que o brasileiro.
Em relação a patentes, o Brasil ocupa a 11ª colocação no número de depósitos, posição à frente da Austrália, uma “nação bem desenvolvida”, nas palavras do professor. O país depositou 4,2 mil patentes, enquanto a China fez 48 mil pedidos e o Japão, líder do ranking, 350 mil.
Giget explica que todas as sociedades têm necessidade de aberturas e de novos campos a serem buscados, mas, para isso, se “apóiam nas suas referências culturais”. Assim, em sua opinião, as grandes marcas européias do momento são aquelas que se aproximam do “humano”. “É na relação entre indivíduo e produto que se agrega valor”, diz o professor. É necessário, segundo ele, criar parcerias e realizar desenvolvimento nos nichos que dão uma competitividade diferenciada ao Brasil. Ele também afirma que é importante ser mais exigente em relação à qualificação dos profissionais que trabalham na área.
(Danilo Godoi para o Gestão C&T online) 26/04/2007
Etude réalisée par IBM: Les 4 clés pour une gestion de l’innovation réussie
Selon l’étude IBM CEO survey 2006, deux CEO sur trois estiment devoir amener un changement majeur dans leur entreprise dans les deux prochaines années. En effet dans une économie globale, basée sur la connaissance, les cycles d’innovation se font de plus en plus rapides. Ceci augmente la pression concurrentielle en rendant constamment de nouveaux produits et services accessibles au plus grand nombre.
Face à ce contexte de changement accéléré, les responsables d’entreprises doivent suivre le mouvement et améliorer l’efficacité de leur démarche d’innovation. L’innovation a longtemps été synonyme de la création de nouveaux produits, en particulier dans le domaine technologique. Elle doit cependant être envisagée de manière plus large, et inclure l’innovation dans les processus, ou le modèle d’entreprise. L’impact de ces nouvelles formes d’innovation sur la performance est particulièrement significatif. Ainsi, dans l’échantillon interrogé dans l’étude, les entreprises qui ont innové par la formation de partenariats stratégiques majeurs, ou par un changement de structure organisationnelle, s’avèrent être parmi celles qui ont dégagé la meilleure marge opérationnelle lors des 5 dernières années. De telles réalisations permettent de réduire les coûts de manière plus efficace, plus durable et de gagner en flexibilité.
Une démarche d’innovation bien comprise doit donc intégrer les différents types d’innovation, et mobiliser l’ensemble de l’entreprise autour d’elle. On peut identifier quatre dimensions critiques à une démarche d’innovation réussie:
- Une génération d’idées collégiale et ouverte à l’extérieur
- Une vision métier et technologique qui apporte un éclairage nouveau
- Un mode de gouvernance équilibrant le portefeuille d’initiatives
- Un lien clair entre l’innovation et la stratégie de l’entreprise
La maîtrise simultanée de ces dimensions permet de développer une démarche d’innovation qui assure la création de valeur.
Ouvrir la porte aux idées externes
Un modèle de gestion largement collégial et favorisant la participation des managers opérationnels est un gage de succès en matière d’innovation. La source de l’innovation se trouve en effet le plus souvent le plus proche du terrain. Cela doit aussi conduire à inclure clients et partenaires dans les groupes d’innovation qui vont générer ou valider les idées. Selon la même étude d’IBM, les partenaires et les clients génèrent dans plusieurs industries 40 à 50% des idées nouvelles. Les changements nécessaires à l’instauration de ces nouveaux modèles de collaboration internes et externes requièrent parfois une évolution culturelle significative. Ils peuvent dès lors entraîner une résistance qui constitue le principal obstacle à l’innovation. Ainsi le manque de support interne et la culture d’entreprise hostile au changement et à l’innovation sont, dans 40% des cas, la principale barrière à cette dernière.
Apporter une vision nouvelle
Sur le plan métier, outre la veille stratégique, une analyse spécifique de la chaîne de valeur peut viser à l’identification de composantes dans lesquelles l’industrie est peu innovante et qui représentent des opportunités de différentiation. Une nouvelle démarche peut aussi consister en une recherche active de nouveaux partenaires d’innovation, qui vont compléter les compétences internes pour créer des solutions nouvelles et uniques. La technologie joue un rôle important de catalyseur en accélérant la mise en œuvre de l’innovation ou en ouvrant de nouvelles portes. C’est donc une analyse en parallèle de la technologie, des tendances métier et de leur évolution qui se doit d’être menée pour aboutir à une démarche d’innovation efficace. Une nouvelle méthodologie permet par exemple de simuler le paysage technologique d’une entreprise sur plusieurs dizaines d’années, et d’étudier l’impact potentiel des technologies futures.
Equilibrer le portefeuille d’initiatives
La gestion du portefeuille d’initiatives est un élément clé de la démarche d’innovation. Une fois un processus de génération d’idées mis en place, il est essentiel de prioritiser ces idées en s’assurant de leur pertinence, de leur adéquation au besoin du marché et de la valeur qu’elles apportent. Les idées doivent être filtrées par l’entreprise et par son écosystème, les intervenants internes et externes participant au processus de gestion des projets d’innovation: générer des idées, incuber les idées les plus prometteuses, transférer les projets dans le portefeuille de produits/services. La sélection progressive des projets les plus porteurs se traduit nécessairement par l’abandon d’un nombre conséquent de projets. Il importe de préserver une culture accordant le droit à l’erreur.
L’arrêt d’un projet, à priori prometteur, ou son remplacement par un meilleur projet ne peut être pénalisant pour ceux qui l’ont conçu. Il est aussi essentiel de garder une vision globale et d’assurer la cohérence de la démarche d’innovation. Ce dernier point est essentiel pour équilibrer le portefeuille et éviter de focaliser les projets d’innovation sur une partie de la chaîne de valeur, ou un stade d’innovation seulement.
Lier l’innovation aux priorités stratégiques
La technologie et l’innovation ne prennent sens que lorsqu’elles sont mises dans la perspective de la stratégie de l’entreprise. Une réalisation innovante va être réellement pertinente si elle correspond à un besoin qui se pose de manière forte dans l’entreprise ou son environnement (en particulier chez ses clients). Elle va alors apporter une valeur conséquente, en terme de réduction de coût ou d’augmentation du chiffre d’affaire. Innover constamment est aujourd’hui devenu une nécessité pour toutes les entreprises. Une gestion de l’innovation réussie combine l’apport d’idées extérieures, une analyse des tendances de l’industrie et des technologies et un modèle de gouvernance adapté. Une politique d’innovation réussie génère des réalisations qui contribuent de façon forte à la stratégie de l’entreprise.
IBM et l’innovation
Le temps des chercheurs isolés dans leurs laboratoires est bel et bien révolu. Chez IBM un programme tel que "On Demand Innovation Services" permet ainsi aux chercheurs de collaborer avec les clients au côté des services de conseil d’ IBM Global Business Services. En connectant ces deux équipes et en amenant les résultats de ses recherches au sein même des projets client, l’entreprise crée une recherche orientée client, et amène l’innovation sur le terrain. La volonté d’explorer de nouvelles pistes d’innovation se manifeste aussi dans le programme "Extreme Blue". Ce programme confronte une équipe d’étudiants d’orientation technique et de gestion avec le challenge d’une situation client réelle. Au terme d’une période de 12 semaines, ils doivent présenter une solution innovante, une preuve de faisabilité et l’étude de rentabilité associée. Tous les projets européens font l’objet d’une exposition commune.
Informations complémentaires: www.ibm.com
Face à ce contexte de changement accéléré, les responsables d’entreprises doivent suivre le mouvement et améliorer l’efficacité de leur démarche d’innovation. L’innovation a longtemps été synonyme de la création de nouveaux produits, en particulier dans le domaine technologique. Elle doit cependant être envisagée de manière plus large, et inclure l’innovation dans les processus, ou le modèle d’entreprise. L’impact de ces nouvelles formes d’innovation sur la performance est particulièrement significatif. Ainsi, dans l’échantillon interrogé dans l’étude, les entreprises qui ont innové par la formation de partenariats stratégiques majeurs, ou par un changement de structure organisationnelle, s’avèrent être parmi celles qui ont dégagé la meilleure marge opérationnelle lors des 5 dernières années. De telles réalisations permettent de réduire les coûts de manière plus efficace, plus durable et de gagner en flexibilité.
Une démarche d’innovation bien comprise doit donc intégrer les différents types d’innovation, et mobiliser l’ensemble de l’entreprise autour d’elle. On peut identifier quatre dimensions critiques à une démarche d’innovation réussie:
- Une génération d’idées collégiale et ouverte à l’extérieur
- Une vision métier et technologique qui apporte un éclairage nouveau
- Un mode de gouvernance équilibrant le portefeuille d’initiatives
- Un lien clair entre l’innovation et la stratégie de l’entreprise
La maîtrise simultanée de ces dimensions permet de développer une démarche d’innovation qui assure la création de valeur.
Ouvrir la porte aux idées externes
Un modèle de gestion largement collégial et favorisant la participation des managers opérationnels est un gage de succès en matière d’innovation. La source de l’innovation se trouve en effet le plus souvent le plus proche du terrain. Cela doit aussi conduire à inclure clients et partenaires dans les groupes d’innovation qui vont générer ou valider les idées. Selon la même étude d’IBM, les partenaires et les clients génèrent dans plusieurs industries 40 à 50% des idées nouvelles. Les changements nécessaires à l’instauration de ces nouveaux modèles de collaboration internes et externes requièrent parfois une évolution culturelle significative. Ils peuvent dès lors entraîner une résistance qui constitue le principal obstacle à l’innovation. Ainsi le manque de support interne et la culture d’entreprise hostile au changement et à l’innovation sont, dans 40% des cas, la principale barrière à cette dernière.
Apporter une vision nouvelle
Sur le plan métier, outre la veille stratégique, une analyse spécifique de la chaîne de valeur peut viser à l’identification de composantes dans lesquelles l’industrie est peu innovante et qui représentent des opportunités de différentiation. Une nouvelle démarche peut aussi consister en une recherche active de nouveaux partenaires d’innovation, qui vont compléter les compétences internes pour créer des solutions nouvelles et uniques. La technologie joue un rôle important de catalyseur en accélérant la mise en œuvre de l’innovation ou en ouvrant de nouvelles portes. C’est donc une analyse en parallèle de la technologie, des tendances métier et de leur évolution qui se doit d’être menée pour aboutir à une démarche d’innovation efficace. Une nouvelle méthodologie permet par exemple de simuler le paysage technologique d’une entreprise sur plusieurs dizaines d’années, et d’étudier l’impact potentiel des technologies futures.
Equilibrer le portefeuille d’initiatives
La gestion du portefeuille d’initiatives est un élément clé de la démarche d’innovation. Une fois un processus de génération d’idées mis en place, il est essentiel de prioritiser ces idées en s’assurant de leur pertinence, de leur adéquation au besoin du marché et de la valeur qu’elles apportent. Les idées doivent être filtrées par l’entreprise et par son écosystème, les intervenants internes et externes participant au processus de gestion des projets d’innovation: générer des idées, incuber les idées les plus prometteuses, transférer les projets dans le portefeuille de produits/services. La sélection progressive des projets les plus porteurs se traduit nécessairement par l’abandon d’un nombre conséquent de projets. Il importe de préserver une culture accordant le droit à l’erreur.
L’arrêt d’un projet, à priori prometteur, ou son remplacement par un meilleur projet ne peut être pénalisant pour ceux qui l’ont conçu. Il est aussi essentiel de garder une vision globale et d’assurer la cohérence de la démarche d’innovation. Ce dernier point est essentiel pour équilibrer le portefeuille et éviter de focaliser les projets d’innovation sur une partie de la chaîne de valeur, ou un stade d’innovation seulement.
Lier l’innovation aux priorités stratégiques
La technologie et l’innovation ne prennent sens que lorsqu’elles sont mises dans la perspective de la stratégie de l’entreprise. Une réalisation innovante va être réellement pertinente si elle correspond à un besoin qui se pose de manière forte dans l’entreprise ou son environnement (en particulier chez ses clients). Elle va alors apporter une valeur conséquente, en terme de réduction de coût ou d’augmentation du chiffre d’affaire. Innover constamment est aujourd’hui devenu une nécessité pour toutes les entreprises. Une gestion de l’innovation réussie combine l’apport d’idées extérieures, une analyse des tendances de l’industrie et des technologies et un modèle de gouvernance adapté. Une politique d’innovation réussie génère des réalisations qui contribuent de façon forte à la stratégie de l’entreprise.
IBM et l’innovation
Le temps des chercheurs isolés dans leurs laboratoires est bel et bien révolu. Chez IBM un programme tel que "On Demand Innovation Services" permet ainsi aux chercheurs de collaborer avec les clients au côté des services de conseil d’ IBM Global Business Services. En connectant ces deux équipes et en amenant les résultats de ses recherches au sein même des projets client, l’entreprise crée une recherche orientée client, et amène l’innovation sur le terrain. La volonté d’explorer de nouvelles pistes d’innovation se manifeste aussi dans le programme "Extreme Blue". Ce programme confronte une équipe d’étudiants d’orientation technique et de gestion avec le challenge d’une situation client réelle. Au terme d’une période de 12 semaines, ils doivent présenter une solution innovante, une preuve de faisabilité et l’étude de rentabilité associée. Tous les projets européens font l’objet d’une exposition commune.
Informations complémentaires: www.ibm.com
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