Stage-Gate(R) - Product Innovation Articles

The Thought Column with Bob Cooper, Creator of the Stage-Gate^® Idea-to-Launch Process Dr. Robert G. Cooper

Productivity in new product development (NPD) is down when measured by output over input. Companies are still spending the same amount of money on R&D as a percentage of sales that they always did; but the percentage of sales from new products was down from about 32% to 28% over a 10-year period. This is about a 14% drop in NPD productivity, which is a significant cause for concern. Download this article and find out how to improve your NPD productivity.

Winning Business In Product Development: The Critical Success Factors,
By Dr. Robert G. Cooper and Dr. Elko J. Kleinschmidt

A formal new product process isn't enough – you need a high-quality process, a clear and visible strategy, enough people and money, and a respectable R&D budget. How does your program rate on these 10 metrics?

Managing Technology Development Projects - Different Than Traditional Development Projects Dr. Robert G. Cooper

The fact is that traditional systems just don't work for Technology Development projects. Why? Traditional new product processes are designed for fairly well-defined and predictable projects. But TD projects are, by their nature, high risk projects with many unknowns and great technical uncertainties. Download this article and learn what leading companies are adopting to handle these vital TD projects.

10 Ways to Make Better Portfolio and Project Selection Decisions
Dr. Robert G. Cooper & Dr. Scott J. Edgett

Good portfolio management (PM) is a key to success in New Product Development (NPD). But good PM still frequently eludes even the biggest brightest corporations. In this article, Bob Cooper and Scott Edgett outline ten ways to make better portfolio and project selection decisions.

Keywords: NexGen Stage-Gate^®, lean, rapid, innovation productivity, scalable

Formula for Success in New Product Development
Dr. Robert G. Cooper

Many businesses use the Stage-Gate® process to conceive, develop, and launch new products. As proficient companies have implemented, modified, adapted, and improved methodology, it has morphed into a faster, leaner, and more effective tool. The next generation process, or NexGen Stage-Gate® builds in seven principles of lean, rapid, and profitable new-product development to maximize productivity in product innovation.

Keywords: NexGen Stage-Gate®, lean, rapid, innovation productivity, scalable

Winning at New Products: Pathways to Profitable Innovation
Dr. Robert G. Cooper

What are the secrets to success in new product development (NPD) that these winning businesses share? This whitepaper highlights the key factors and drivers that distinguish the best performing business in NPD from the rest. Those factors and drivers that are common across high-productivity, best performing businesses in NPD were uncovered in a recent and major APQC study into best practices. Prescriptions on how to translate these best practices into action in your business are also outlined in this paper.

Keywords: Stage-Gate®, APQC, benchmarking, success drivers, best practices

to read those articles and others: http://www.stage-gate.com/knowledge.php

Finance Innovation : Maîtriser les risques des marchés

Doubler les parts de marché de la place financière parisienne en dix ans : tel est l'objectif du pôle Finance Innovation.

Finance Innovation, le pôle de compétitivité qui vise à accroître la part de marché de la place financière parisienne, réunissait hier pour la première fois l'ensemble de ses membres dans un contexte très sensible : celui de la crise des « subprimes » et du scandale de la Société Générale. Loin d'appréhender une remise en cause de ses ambitions par le politique, le pôle mondial estime au contraire que ses objectifs principaux - mettre l'innovation au service de la maîtrise des risques financiers et de la conception de produits plus simples et transparents -, sont renforcés par la crise actuelle.

Crise des « subprimes », scandale des fraudes massives à la Société Générale…C'est dans un contexte particulièrement difficile que le pôle de compétitivité mondial « Finance Innovation » organisait hier son premier « conseil supérieur », c'est-à-dire la réunion de l'ensemble de ses partenaires académiques et professionnels.
Porté par Europlace, structure de promotion de la place financière parisienne, le pôle Finance Innovation, labellisé en septembre 2007, vise à développer l'emploi et à accroître la part de marché international de l'industrie financière française.
Représentant aujourd'hui près de 5 % du PIB français et 700 000 emplois, ce secteur, qui regroupe banques, sociétés d'assurance, sociétés de gestion d'actifs, services financiers ou sociétés de l'information et de la communication financière, croît de 6,2 % par an depuis 2001.
« L'objectif du pôle, c'est de permettre à l'industrie financière française de passer de 11 à 20 % de parts de marché internationales dans les dix ans qui viennent  », annonce Arnaud de Bresson, directeur général de Finance Innovation.

La crise financière : un catalyseur plus qu'un frein ?

Le climat de suspicion croissante, notamment des politiques, à l'encontre d'un système financier mondial « qui marche sur la tête et perd de vue sa finalité  », selon les mots du Président de la République, ne risque-t-il pas d'entraver cette ambition ?
Car si le pôle Finance Innovation peut compter aujourd'hui sur le soutien de la Région Ile-de-France et de la Mairie de Paris - membres fondateurs -, de collectivités partenaires (Conseils généraux des 91, 92, 93, 94, 95) et de la ministre de l'économie Christine Lagarde, qu'en sera-t-il demain ?
« Cette crise difficile va renforcer notre rôle : c'est un catalyseur plus qu'un frein », veut croire Jean Laurent, président de Finance Innovation.
En effet, « les objectifs que nous nous sommes fixés lors de notre création étaient un peu prémonitoires, puisqu'il s'agit justement de développer la recherche sur les risques des marchés et de concevoir les produits financiers de deuxième génération, plus simples et plus transparents  », assure Arnaud de Bresson.
Pour pousser dans cette direction la recherche et l'innovation financière françaises, quinze chaires de recherche ont été lancées par le pôle, dont la mise en place sera accompagnée par un « Centre d'innovation financière ».
Plusieurs projets « industriels » du pôle, comme « Securit ease » (quantification du risque PME), « Paris-MHM » (plateforme d'évaluation de risques à long terme), ou « Metnext » (prise en compte du risque climatique) poursuivent le même objectif.

Un fonds d'investissement pour les PME de la finance

Projets auxquels participent plusieurs jeunes entreprises innovantes, dont le pôle souhaite d'ailleurs encourager l'émergence par la création d'un incubateur - pépinière dédié aux jeunes pousses de la finance.
Celles-ci pourraient aussi profiter de la mise en place par le pôle d'un nouvel outil de financement : « les fonds d'investissement excluent souvent les PME de la finance du périmètre de leurs aides. Nous allons évaluer les besoins, et s'il est avéré qu'il y a une véritable lacune sur les projets d'industrie financière à l'amorçage, nous créerons un fonds d'investissement qui leur sera spécifiquement dédié  », annonce Albert Ollivier, de la Caisse des Dépôts, conseiller du comité de direction du pôle. Ce fonds d'investissement pourrait être doté de 50 millions d'euros.
Parmi les autres projets soutenus par Finance Innovation, figurent : le développement à Paris d'un pôle européen de formation en finance et d'une plateforme d'information financière, ou l'accroissement du rôle de la finance dans l'innovation sociale.
Au total, 40 millions d'euros, dont 30 millions du secteur privé, devraient être rapidement investis dans une vingtaine de projets industriels et de recherche.

 

source: www.finance-innovation.org

La commission Attali tourne le dos à l'innovation

L'AFDEL estime pour le moins iconoclaste le parti pris par la Commission Attali de défendre la promotion exclusive et discriminatoire du logiciel libre. Ce choix du désinvestissement dans l'innovation est fait manifestement à l'inverse de nos partenaires européens, estime l'association*, et pourrait surtout à terme fragiliser davantage le cœur et le moteur de l'écosystème français des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) : l'industrie française du logiciel.

La Commission Attali tourne le dos à l'innovation

A l'heure où la France subit un décrochage prolongé vis-à-vis de ses voisins européens en Recherche et Développement privée (R&D), la 58^e proposition de la Commission Attali apporte de façon étonnante son soutien exclusif et discriminatoire à un modèle de développement et de commercialisation du logiciel qui ne participe que marginalement à l'innovation et à la croissance. En effet, là où les entreprises du logiciel investissent entre 20 et 30% de leur chiffre d'affaires  en R&D, les sociétés de logiciel libre, dont la R&D est très faible et externalisée, ne sont pas même éligibles aux dispositifs français d'aide à la recherche (Crédit Impôt recherche ou Jeune Entreprise Innovante). Reposant économiquement sur un modèle de service, le logiciel libre n'a ainsi, de l'avis des spécialistes, pas débouché à ce jour sur des innovations de rupture. La plupart de ses produits phare s'avèrent des clones -parfois améliorés - de produits déjà existant sous modèle propriétaire. La valeur ajoutée du modèle open source résidant davantage dans une stratégie commerciale qui vise à faire tomber les barrières à l'entrée, en déplaçant le prix du produit vers le service.

De la R&D virtuelle à la croissance virtuelle ?

Lorsque la Commission Attali évoque alors un investissement « virtuel en R&D de 12 Mds€ » au sujet du logiciel libre qui ne représente... que 2% du marché, l'AFDEL craint que la croissance attendue ne soit également virtuelle...Plutôt que d'évoquer la création de valeur, de richesses et d'emplois, le rapport évoque «  des communautés en logiciels libres qui s'engagent gracieusement », oubliant de mentionner au passage que ces communautés sont en réalité composées des salariés des universités ou des entreprises informatiques. L'enjeu est le développement des emplois de nos chercheurs et développeurs, et non leur réduction...

Une stratégie coût plutôt qu'une stratégie d'investissement !

Plutôt que de tabler sur le gisement de croissance (8% en moyenne en 2007, 12% pour le ** dont sont porteuses les 2 500 entreprises françaises du logiciel qui emploient 60 000 personnes, la Commission Attali privilégie étonnamment une stratégie de coûts. Une stratégie qui  table sur l'économie présupposée dans l'équipement des entreprises en logiciels qu'apporterait le choix de l'open source.  Plutôt que d'être conçues comme un facteur d'amélioration de la productivité et des process en entreprises, les TIC sont ici conçues comme une charge ! Est-il besoin de rappeler que la contribution des TIC à la croissance est déjà deux fois moindre en France qu'aux Etats-Unis...

Un signal négatif au monde universitaire

C'est donc un signal négatif qui est donné à notre recherche publique dont la valorisation des talents fonctionne au ralenti  par rapport à l'écosystème universitaire anglo-saxon. La propriété intellectuelle est pourtant bien le socle de cette économie de l'immatériel. Un déficit que soulignait il y a peu le rapport Lévy-Jouyet sur l'immatériel qui lui «  recommandait de mettre en place un plan d'accompagnement  des efforts de l'industrie du logiciel dans les domaines de la formation initiale, de l'internationalisation, de la R&D et de l'image de l'industrie (..) afin de faciliter le doublement du chiffre d'affaires d'une quinzaine de sociétés dont il est inférieur à 15 M€.  ».

Les marchés publics fermés à l'industrie du logiciel propriétaire

La Commission prône enfin une accentuation de la discrimination dont pâtissent déjà  les 2500 entreprises françaises dans leur accès aux marchés publics ! Une situation, contradictoire avec les règles des marchés publics, qui ferme de facto la porte de beaucoup de marchés publics à l'immense majorité des start-up et PME innovantes qui ont fait le choix du modèle propriétaire comme unique modèle susceptible de financer leur R&D. De la même manière, toute interopérabilité ne profiterait au marché et à la croissance, que si elle était conçue sur une base multiformats et en adéquation avec les standards existant sur le marché, sauf à définir alors une économie administrée des

 

source: http://www.itchannel.info/articles/73388/tic-commission-attali-tourne-dos-innovation.html

Gregg Bauer will lead Arthur D. Little’s Technology & Innovation Management

Gregg Bauer et Mark Roth au service du cabinet Gestion de la technologie et de l'innovation chez Arthur D. Little

Arthur D. Little Inc .Diana M. Bolick, directrice du Marketing, division de l'Amérique du Nord, +1 617-532-9513bolick.diana@adlittle.comou GAVIN ANDERSON & COMPANY Jessica L. Vosk, +1-212-515-1998jvosk@gavinanderson.com

La société Arthur D. Little inc. (ADL), chef de file de la consultation en gestion et en technologie internationale, est heureuse d'annoncer que messieurs Gregg Bauer et Mark Roth ont joint ses rangs pour diriger le cabinet Gestion de la technologie et de l'innovation en Amérique du Nord. Bauer et Roth ont conseillé chefs et dirigeants d'entreprises, cumulant plus de vingt-cinq années d'expérience comme administrateurs ou consultants auprès d'entreprises établies et d'entreprises en démarrage. En qualité de membres du cabinet Gestion de la technologie et de l'innovation, ils verront à l'expansion d'Arthur D. Little en Amérique du Nord et aideront les entreprises à relever le défi de générer de la valeur ajoutée grâce à l'innovation et à la création de nouveaux modèles d'entreprises axées sur l'innovation capables de se tailler une place sur le marché boursier et d'offrir un rendement financier appréciable en vue de constituer un levier facilitant l'innovation dans la nouvelle économie mondiale.

D'après Markus Lahrkamp, directeur principal de la division Amérique du Nord chez Arthur D. Little, « pendant plus d'un siècle, Arthur D. Little est la première société de conseil stratégique dans le marché de la technologie et de l'innovation. Nous offrons nos services aux organisations, aux promoteurs et aux entreprises de premier plan à l'échelle internationale pour les aider à tirer parti de la valeur ajoutée en leur élaborant des orientations stratégiques, opérationnelles et organisationnelles. La connaissance approfondie de messieurs Bauer et Roth en gestion de la technologie et de l'innovation est en mesure de transformer les conditions de durabilité des entreprises dans un contexte d'économie mondiale. Chez Arthur D. Little, on ne parle pas des prochaines technologies de pointe, mais des valeurs rentables pour notre clientèle dans un contexte économique sans frontières et de rareté des ressources. Nous sommes enchantés par leurs conseils et l'apport de leur leadership à ce cabinet ».

Gregg Bauer, avec ses vingt-cinq années d'experience à titre de cadre supérieur et de conseiller auprès de grandes sociétés et d'entreprises en démarrage, apporte un point de vue unique à sa clientèle sur le plan entrepreneurial. Sa connaissance étendue de l'industrie couvre un grand nombre de secteurs, de la haute technologie aux produits de consommation, aux logiciels, au matériel de première utilité, au matériel médical, en passant par les produits de vente au détail. Son expertise en innovation stratégique est très recherchée et il participe souvent en qualité de conférencier aux forums sur les activités commerciales, en plus de publier des articles dans le Boston Globe, le International Herald Tribune, le magazine Fortune et de faire des interventions à la National Public Radio et à CNBC. De plus, il est présentateur invité sur la stratégie axée sur la croissance et l'innovation devant les étudiants du baccalauréat à la Carroll School of Management du Boston College et devant les cadres de la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University.

Gregg Bauer a fait partie des fondateurs de plusieurs entreprises en démarrage dans les secteurs de la technologie et de la vente au détail, en plus d'avoir été cofondateur et associé chez Spinnaker Venture Partners, SARL de Boston, au Massachusetts, chef de file des services consultatifs en gestion des actions du secteur privé et en placements dans le secteur technologique. Sa carrière a débuté chez Rockwell International où il a occupé des postes de direction dans les secteurs des ventes, du marketing, de l'exploitation et du développement de l'entreprise.

Soulignons que M. Bauer a siégé dans différents conseils d'administration, dont le Conseil des doyens des étudiants étrangers (Dean's Board of Visitors) du Russ College of Engineering and Technology de l'Ohio University. Il est titulaire d'un B.Sc. en génie électrique, mention bien, de la Ohio University et a obtenu sa MBA à la Wharton School de l'University of Pennsylvania.

Mark Roth possède une expérience de plus de vingt-cinq années à titre de dirigeant d'entreprise, de chef d'entreprise et de consultant. On lui confère le statut d'expert de premier plan en gestion de la technologie et de l'innovation pour accroître la valeur ajoutée au profit d'entreprises axées sur la technologie. Il a une connaissance étendue de nombreux secteurs, tout particulièrement les produits chimiques, les semiconducteurs, les transports et les produits de consommation.

M. Roth a occupé des postes de direction en R-D chez Rockwell International, Honeywell et Engelhard Minerals and Chemicals, en plus d'avoir fourni à des entreprises technologiques émergentes ses conseils en gestion concernant des dossiers de développement d'entreprise et d'activités commerciales. Sur le plan international, il a dirigé les activités de R-D en Europe de l'Est et en Russie, en plus d'avoir coordonné les activités de recherche réparties sur trois continents.

M. Roth a été membre du conseil d'administration et directeur de nombreuses entreprises de fabrication et de consortiums d'entreprises technologiques, dont le National Center for Manufacturing Sciences, le Microelectronics Computer Consortium, l'Institut de génie logiciel et le Software Productivity Consortium. Il est titulaire d'un diplôme en génie chimique du Stevens Institute of Technology et jouit d'affiliations avec la Tuck School of Business et de l'Université technique tchèque.

Arthur D. Little

La firme Arthur D. Little (ADL), fondée en 1886, est une société de conseil en gestion de premier plan à l'échelle internationale qui allie stratégies, innovation et technologie en vue de relever des défis complexes sur le plan commercial, en plus d'offrir des résultats durables à ses clients. Arthur D. Little possède une approche axée sur le dévouement indéfectible à sa clientèle, compte un personnel exceptionnel et a pour mots d'ordre qualité et intégrité. ADL est fière de compter parmi ses clients nombre d'entreprises des quatre coins du monde répertoriées dans Fortune 100, en plus des multiples sociétés et organismes du secteur public. Arthur D. Little compte plus de trente établissements employant plus de mille personnes. Pour obtenir plus de renseignements sur cette société, veuillez consulter www.adl.com.

 

source: http://www.boursonews.com/will_lead_114646_news-bourse.html

Mini Clubman, une porte

Comment échapper à la monotonie du paysage automobile ? MINI tente une nouvelle approche qui pourrait bien faire florès.

La vie est un long fleuve tranquille pour la jeune marque MINI, couvée par les munichois de BMW depuis sa rupture avec l'anglais Rover. Né en 2001, le remake de la mini de sir Alec Issigonis a démenti tous les pronostics de ses géniteurs, au point de faire voler en éclats les 130 000 unités annuelles prévues initialement. Alors que le million de véhicules produits à l'usine d'Oxford a été franchi il y a quelques mois avec seulement deux modèles, le coupé et le cabriolet, MINI s'approche désormais de la barre fatidique des 300 000 exemplaires produits par an. Une sacrée performance lorsque l'on sait que des marques aussi établies qu'Alfa Romeo et Saab réalisent des scores nettement inférieurs avec une gamme plus étendue. Mais il était écrit que les modèles MINI, auréolés d'un marketing infaillible, sont bien plus que des automobiles et relèvent d'un certain art de vivre. La preuve est apportée par le troisième larron d'une gamme qui fait battre les coeurs. Alors qu'un quatrième produit, un 4 x 4 fabriqué chez Magna Steyr, est annoncé pour cette année, MINI occupe l'actualité avec un break baptisé Clubman, héritier des Morris Mini Traveller et Austin Seven Countryman des années 60.

Si la marque a attendu la deuxième génération pour réhabiliter cette silhouette attachée à une certaine forme de fonctionnalité, son ombre planait déjà dans les bureaux d'études dès la sortie du modèle de 2001, comme l'illustraient les croquis dévoilés. Ce que personne ne pouvait soupçonner, c'est que ce troisième élément d'une saga qui s'écrit en lettres d'or propose une formule d'un nouveau genre, espiègle et singulière. Dans un monde si formaté, les Anglais démontrent qu'il est encore possible d'innover. Alors qu'ils auraient pu se contenter d'allonger la carrosserie, ici de 24 centimètres, les ingénieurs ont imaginé un concept original : deux portes à battants - façon fourgonnette - à la place du hayon, une solution occultant la visibilité et peu pratique pour le chargement en stationnement, et une demi-porte sur le flanc droit. A ouverture antagoniste, comme sur la Rolls-Royce Phantom et la Mazda RX-8, pour des raisons de sécurité cette porte ne se déverrouille qu'après avoir ouvert la porte avant droite. Point faible du coupé, l'accès aux places arrière est ainsi nettement simplifié. Les mamans apprécieront par exemple de pouvoir installer un enfant en bas âge dans sa coque sans se livrer à un exercice de contorsion, et deux adultes profiteront de l'empattement étendu de 8 centimètres pour déplier leurs jambes. Livrée en trois places, la place centrale étant réservée à un enfant (moins de 49 kilos), la banquette arrière peut être configurée en deux places sur simple demande à la commande. Autre avantage du Clubman, le coffre gagne 100 litres (260 litres) par rapport au coupé et peut atteindre 930 litres, à condition d'opter pour l'option plancher plat (180 euros) impliquant un coffre à double fond.

Le noir ou le gris métal couvrant le toit, les feux arrière, les montants des portes battantes et la partie supérieure du pare-chocs rappellent l'ossature bois des aïeules. Ces deux teintes conjuguées aux 12 nuances de peinture promettent plus de 40 harmonies d'habillage de la carrosserie. En ajoutant les décors de toit, la multitude d'inserts décoratifs, les 3 finitions et les 200 options, le Clubman est personnalisable à l'infini selon l'esprit MINI.

Le Clubman hérite des trois motorisations les plus puissantes de la gamme qui échappent au malus écologique, sauf la Cooper S automatique (168 g/km de CO2). Notre prise en main s'est effectuée sur la Cooper, le milieu de gamme représentant la majorité des ventes. Issu de la coopération avec PSA, ce 1,6 litre atmosphérique à distribution variable produit 120 ch et un couple de 160 Nm délivré à un régime élevé. Si les reprises en pâtissent, ce moteur fait étalage d'une belle sobriété en usage courant, due en grande partie au « Stop & Start », qui coupe le moteur à l'arrêt et le redémarre en débrayant. Dans une circulation en accordéon, ce système devient vite lassant, agissant souvent à contretemps. Un bouton le désactive heureusement. Dès que le parcours virevolte, la Cooper profite des sensations de kart de la lignée, au prix d'une certaine fermeté de suspension. Son caractère lissé minimise les pertes de motricité et les effets de couple dans le volant propres à la Cooper S. Limités aux cas extrêmes, ces phénomènes sont endigués par l'arsenal électronique. Entraînant un surcoût de 2 500 euros par rapport au coupé, le Clubman ne cultive pas seulement l'image « fashion victim » du constructeur, mais permet de convertir des automobilistes soucieux de se démarquer.

source: http://www.lefigaro.fr/lefigaromagazine/2008/01/12/01006-20080112ARTFIG00107-une-porte-sur-l-innovation.php

Le 18ème tableau de bord de l'innovation

Une nouvelle fois, le 18ème tableau de bord de l'innovation du SESSI, confirme, au travers de l'évolution de plusieurs indicateurs, la dynamique de l'innovation au premier semestre 2007.
S'agissant des fonds investis dans le domaine du capital-risque destinés au financement de la création d'entreprises à fort potentiel de croissance, on constate une augmentation de 29% (272 millions d'euros, contre 211 millions d'euros au premier semestre 2006). La reprise du capital-risque s'amplifie donc.
Dans le même temps, les effectifs salariés dans les secteurs technologiquement innovants diminuent légèrement (-0,26%) par rapport à juin 2006, soit un recul de 4.000 salariés en un an. Les effectifs salariés continuent de diminuer dans l'industrie et chez les opérateurs des postes et télécommunications (en raison de la délocalisation des plates forme d'appel notamment). En revanche, les créations d'emplois restent dynamiques dans les services informatiques (16.500 emplois, soit +5%).
Concernant l'indice d'activité dans les secteurs technologiquement innovants, il progresse de 5,8% en glissement annuel. L'activité se maintient à un bon niveau dans les services informatiques (+7,3% en glissement annuel) et elle se développe nettement dans le secteur de l'instrumentation et des équipements de contrôle (+5,6% en glissement annuel).
Enfin, le nombre d'internautes a dépassé les 30 millions, ce qui représente une augmentation de 2 millions (+7%) par rapport à décembre 2006. Au total, 58% de la population âgée de 11 ans ou plus utilise l'internet sur son lieu de travail, à son domicile ou dans un lieu public. Début 2007, 42,6% des ménages avaient accès à l'internet à domicile.

source: http://www.net-iris.fr/veille-juridique/actualite/18713/le-18eme-tableau-de-bord-de-innovation.php

Le laboratoire " Big Brother " de NEC

Pour encourager l'innovation et comprendre comment naissent les bonnes idées, NEC crée un laboratoire dans lequel les chercheurs sont surveillés par des procédés de haute technologie.

On savait déjà qu'un employeur peut lire les e-mails de ses employés et contrôler chaque clic de souris. Mais que se passera-t-il quand la surveillance se fera au-delà de l'écran d'ordinateur ?

Cela ressemble à un cauchemar digne de George Orwell, et pourtant NEC a sauté le pas. L'entreprise japonaise en est persuadée, l'écoute discrète de ses chercheurs autour de la machine à café ou lors de leurs séances de brainstorming, voire la connaissance de leurs lectures personnelles, tout cela peut aider l'entreprise à devenir leader dans le domaine de l'innovation high-tech. C'est en parfaite conscience que la société japonaise est passée à l'acte en créant le Computers & Communications (C&C) Innovation Research Lab (Laboratoire de recherche et d'innovation informatique) sur un site en périphérie de la ville japonaise de Nara.

Pour NEC, le gros de l'opération a consisté à câbler un réseau high-tech dans un laboratoire tout en le truffant de caméras de surveillance, de micros et de capteurs. Deuxième étape de l'opération : inviter des chercheurs du monde entier à venir y travailler. Certains objecteront une atteinte à la vie privée, mais les dirigeants de NEC affirment que des mesures de prévention ont été prises pour rassurer ceux qui craignent un environnement de type " Big Brother ".

L'innovation ouverte

Keiji Yamada, responsable du laboratoire et à l'origine de ce concept, explique que l'entreprise espère rassembler les fichiers audio, vidéo et d'autres données afin de mieux comprendre comment émergent les idées.

Les dirigeants de NEC n'ont pas voulu révéler le coût financier de leur projet ni le nombre de chercheurs qui seront affectés au laboratoire, et rien n'a été clairement formulé. Mais ils précisent que la mission des chercheurs sera de développer des ordinateurs en réseau de future génération et de faire d'autres découvertes technologiques au cours des trois décennies à venir. Yamada ajoute que " l'innovation ouverte " sera déterminante pour atteindre cet objectif. Auparavant, NEC comptait surtout sur une armée de scientifiques pour alimenter sa gamme de produits, qui va des téléphones portables aux ordinateurs portables, jusqu'aux câbles de communication sous-marins.

Pour une meilleure compréhension de l'innovation technologique

Les chercheurs du laboratoire seront encouragés à comparer ouvertement leurs travaux à ceux des chercheurs extérieurs dans une approche interdisciplinaire. Les dirigeants de Nec ont négocié avec une vingtaine d'entreprises, d'universités et de groupes de recherche pour attirer les meilleurs talents dans leur laboratoire. "Nous voulons comprendre comment la technologie peut améliorer la coopération par-delà l'espace et le temps, explique Yamada. Et nous n'y parviendrons pas seuls."

L'expérience de NEC montre jusqu'où certaines entreprises sont prêtes à aller pour limiter la part du hasard dans l'innovation. À une époque où la technologie évolue sans cesse, les entreprises lancent constamment de nouveaux produits dans une course effrénée vers un perpétuel succès. Dans le cas de NEC, ce sont des résultats financiers mitigés qui contraignent l'entreprise de Tokyo à complètement revoir une culture d'entreprise, qui, d'après certains spécialistes, est en panne d'inspiration. (Après une baisse des bénéfices nets d'exploitation de 3,5 % à 598 millions de dollars et une baisse du chiffre d'affaires de 5,6 % pour l'année fiscale, terminée fin mars, la société prévoit cette année une hausse des ventes de 1 % et des bénéfices de 1,1 milliard de dollars, en hausse de 85 %).

Rien n'est meilleur pour bousculer les traditions scientifiques d'une entreprise qu'un parc d'innovations high-tech. Selon le professeur de l'université de San José, Joel West, NEC, pour réussir, devra trouver de nouveaux partenaires et pas simplement travailler avec les alliés habituels, comme ses fournisseurs japonais ou les universités. "L'innovation ouverte implique de trouver de nouvelles combinaisons et de nouvelles sources de connaissance", explique West, expert dans ce domaine.

Les murs ont des yeux

Pénétrer dans ce laboratoire NEC donne l'impression d'entrer dans une salle tapissée de micros. Plus d'une centaine de capteurs au plafond communiquent avec des puces d'identification par radio fréquence, logées dans les badges des chercheurs, et renvoient les informations aux serveurs du laboratoire.

Ces ordinateurs enregistrent aussi les données d'une trentaine de micros haute puissance et d'une vingtaine de caméras qui filment les chercheurs, lors de leurs démonstrations, quand ils déambulent dans la pièce et lorsqu'ils écrivent au tableau.

À l'arrière de la salle de contrôle, les actions sont transmises à une rangée d'écrans, auxquels rien n'échappe. Dès qu'un chercheur est sous l'oeil d'une caméra, il apparaît sur une vidéo comme une ligne verte sur un plan à deux dimensions dans la salle de contrôle. S'il prend un livre ou compose un numéro de téléphone, le serveur prend ses empreintes digitales virtuelles. "Nous conserverons quotidiennement environ 10 giga-octets de fichiers vidéo, audio et d'autres données, dit Kazuo Kunieda, un des responsables du laboratoire et lui-même chercheur de haut niveau. Seuls les dirigeants du laboratoire ont accès aux fichiers sécurité", ajoute Kunieda.

Une garantie jugée suffisante par Sébastien Cevey, un étudiant de l'École polytechnique fédérale de Lausanne. "Ce que fait l'entreprise pour nous espionner ne me dérange pas. C'est moi qui déciderai en dernier lieu de l'utilisation des informations", explique-t-il.

Pour encourager la collaboration et les projets interdisciplinaires, le laboratoire met partout à disposition des ordinateurs portables, sans cabine de travail, ce qui permet aux chercheurs de travailler n'importe où. Dans la pièce principale, les cloisons coulissent et abritent des bibliothèques remplies d'ouvrages de référence, et les murs en verre permettent de voir ce qui se passe dans la salle de réunion.

Les doutes de l'industrie

Dans le couloir, des panneaux vidéo fonctionnent en mode duplex, et enregistrent ou passent des vidéoclips à la demande, tandis qu'un écran séparé sert de lien vidéo avec les laboratoires situés ailleurs dans le monde. Dans une autre salle, un système exclusif de cartographie aide les chercheurs dans leur quête de documents scientifiques ou de collaborateurs potentiels en créant un diagramme des noms d'auteurs et des lignes reliant ceux qui ont travaillé ensemble.

C'est une impressionnante vitrine technologique, mais certains observateurs sont sceptiques quant aux retombées. Avec leurs compétences à propos des équipement réseaux, NEC et ses chercheurs feraient mieux de s'attaquer à des problèmes concrets, comme trouver une solution élégante à la pagaille entre les services du téléphone, du câble et d'Internet, dit Jeneanne Rae, cofondatrice et présidente de Peer Insight, un cabinet de consultants et de recherches, basé à Alexandria (en Virginie). "Je suis entièrement favorable à la créativité, mais s'il n'y a pas d'objectif précis, ce sera vite une perte de temps et d'argent", ajoute-t-elle.

Pour engranger les bénéfices d'un système d'innovation ouvert, NEC devra se montrer aussi agressif que Cisco, IBM et d'autres entreprises qui ont fondé un "écopartenariat", ce que les entreprises japonaises se sont toujours refusé à faire. Et comment réagiraient les experts en informatique de la Silicon Valley, si on leur annonçait un système d'espionnage des chercheurs ? "Ce serait difficile à vendre", dit West, de l'université de San José.

source: http://www.lepoint.fr/businessweek/businessweek/216743/article.html

Pour Benjamin Franklin, l'innovation était une forme de service publique

Dans les domaines de la gouvernance et de la science, ce « Père fondateur » incarnait l'esprit innovateur des États-Unis.

La statue de Benjamin Franklin dans le parc de Smithfield (Virginie). (© AP Images)

Par Peter Sisler
Correspondant de l'USINFO

Washington - Les « Pères fondateurs » George Washington, Thomas Jefferson, Alexander Hamilton et John Adams ont tous contribué de façon concrète à la société émergente des États-Unis, mais c'est Benjamin Franklin qui incarna l'inventivité et l'énergie créatrice absolues qui empreindraient désormais la société américaine.

Benjamin Franklin (1706-1790) est célèbre à travers le monde comme un autodidacte qui réussit tout seul à se forger un rôle prééminent dans les domaines de l'invention, de la science, de la révolution et de la gouvernance. Né dans la Nouvelle-Angleterre coloniale, le quinzième enfant d'un modeste fabricant de savon, Benjamin Franklin ne paraissait pas destiné, de par sa naissance, à devenir l'un des scientifiques et diplomates les plus illustres de son époque. Son parcours remarquable est donc révélateur des possibilités qu'offrait aux jeunes hommes entrepreneurs (et quelque temps plus tard, aux jeunes femmes), cette nouvelle nation américaine.

Après une adolescence marquée par les fugues et la misère, Benjamin Franklin s'efforça toute sa vie d'améliorer celle des gens autour de lui. C'est ainsi qu'il fonda les premiers services de courrier, la première bibliothèque publique, une université et une académie de renom. Il devint un citoyen dévoué de la Philadelphie, sa ville d'adoption, qui, lorsqu'il s'y installa en 1723, était bien plus importante que les villes de New York et de Boston. Il considérait ses inventions (dont le poêle à bois à combustion contrôlée et des lunettes à double foyer) comme une sorte de service publique, et refusait de les breveter ou d'en profiter financièrement.

« Un inventeur, c'est quelqu'un qui voit le monde comme il pourrait être et non pas tel qu'il est » a déclaré M. Saul Griffith, un jeune ingénieur et inventeur qui, en 2007, décrocha la bourse de recherche MacArthur qui récompense les entrepreneurs créatifs. La vie de Franklin prouve, en effet, que l'invention naît d'un besoin de changement, du mécontentement à l'égard du statu quo et du désir de créer de meilleures façons de faire les choses.

C'est dans cet esprit que Benjamin Franklin et ses collègues plus jeunes, tels que Thomas Jefferson, John Adams et John Hancock entreprirent « d'inventer » une nouvelle forme de gouvernement représentatif durant les années qui précédèrent la Déclaration d'indépendance des États-Unis en 1776. Benjamin Franklin, dont l'unique fils était un gouverneur royaliste, étudia, dans les premiers temps, la possibilité d'établir une sorte d'union autonome avec l'Empire britannique, mais conclut peu après que les Colonies d'Amérique avaient véritablement donné naissance à une nouvelle nation, et que celle-ci ne pourrait jamais réaliser son destin sans être libre et indépendante.

Selon M. Walter Isaacson, l'auteur de Benjamin Franklin : An American Life (Benjamin Franklin : une vie américaine), durant la rédaction des documents qui seraient la fondation de ce nouveau gouvernement, Benjamin Franklin s'inspira de son propre vécu et des conclusions auxquelles il était arrivé lors de ses recherches en matière de rationalité et d'innovation dans le monde physique. Il joua un rôle notable dans la conception du système fédéral du gouvernement américain qui permet aux États de partager le pouvoir avec une autorité centrale. Mais c'est l'insertion de la phrase : « We hold these truths to be self-evident » (« Nous tenons pour évidentes en elles-mêmes les vérités suivantes »), c'est-à-dire la célèbre référence aux droits inaliénables de l'homme dans un premier essai de la Déclaration d'indépendance de Thomas Jefferson, qui souda l'image de la mentalité américaine comme étant basée sur le rôle de la raison dans l'étude de la réalité.

Benjamin Franklin était fier de son appartenance à ce qu'il appelait « la classe mélangée », et estimait que ses inventions et publications étaient des sortes d'instruments technologiques et démocratiques qui permettraient d'améliorer la vie des membres de la classe moyenne et des petits commerçants. Jouissant du libre échange de l'information et du courant de nouvelles idées qui circulaient aussi bien chez lui qu'autour de lui, le parcours de Benjamin Franklin laissait fortement présager ce que deviendraient les États-Unis.

Citant le célèbre épisode où Benjamin Franklin prouva que la foudre est électrique en faisant planer un cerf-volant en plein orage, M. Isaacson a conjecturé que le scientifique aurait été parfaitement chez lui dans le monde moderne de la technologie omniprésente, et qu'il se serait largement servi de l'Internet pour diffuser l'information. « C'était un grand inventeur, possédant des connaissances techniques extrêmement avancées. C'était aussi quelqu'un qui s'intéressait aux façons d'appliquer les innovations au milieu commercial. Je m'imagine donc qu'aujourd'hui, il aurait son propre site web, qu'il choisirait de profiter de cette nouvelle technologie. C'est pour cela que nous ressentons une sorte d'affinité avec lui », a déclaré le biographe lors d'un entretien organisé à l'occasion du tricentenaire de la naissance de Benjamin Franklin en 2006.

La tradition de Benjamin Franklin survit encore aujourd'hui également dans le mariage des aspects fonctionnel et amusant d'une même invention, ce qui représente, pour beaucoup, un autre exemple de « l'approche américaine ». Afin de se déplacer plus vite dans l'eau, il mit au point des ailerons de natation qu'il portait aux mains et aux pieds. Il planta les premiers saules en Amérique à partir d'un panier importé qui avait commencé à germer des feuilles. C'est également à lui que l'on attribue l'invention de l'harmonica en verre, une sorte d'harmonium qui se compose de bols en cristal empilés sur un axe horizontal rotatif entraîné par une pédale. Lorsqu'il découvrit une nouvelle méthode de conduite électrique, il tenta de l'appliquer à la cuisson de la dinde, mais réussit surtout à s'électrocuter lui-même. Incroyablement, Benjamin Franklin fut le premier à trouver la source du saturnisme et à le diagnostiquer chez des cristalliers et céramistes, à traiter les convulsions grâce à la sismothérapie et à déterminer correctement que l'étoffe de couleurs sombres est plus thermodynamique que celle de couleurs claires.

Au fur et à mesure que les États-Unis étendaient leurs frontières au cours du XIXe siècle, le pays renforçait également son rôle de « foyer d'innovation » grâce à l'environnement favorable à la créativité qu'avaient instauré les Pères fondateurs. Un sondage récent sur l'Internet conclut que 88 % des 262 « Grandes inventions depuis 1800 » indiquées dans l'almanach de la société Encyclopedia Brittanica furent développées au sein de sociétés démocratiques, en dépit du fait que la majorité des populations de cette époque vivaient dans des États non démocratiques.

(Les articles du "Washington File" sont diffusés par le Bureau des programmes d'information internationale du département d'Etat. Site Internet : http://usinfo.state.gov/francais/)