1st ISLAE Workshop- Innovation Support in Latin America and Europe

Conference and Transatlantic Innovation Marketplace

Venue: Glasgow Caledonian University
Dates: 3-4 December 2009

CONFERENCE CALL FOR PAPERS
The KICKSTART project is pleased to announce a call for papers for the ISLAE conference to be presented on 4th December and subsequently published in a book "Innovation Support in Latin America and Europe: Making Sense of the Interplay between theory, practice and policy in innovation and innovation systems. The papers should cover at least one of the following topics:

1. Innovation and innovation systems

2. Innovation, Competitiveness in Turbulent Times

3. Knowledge Exchange, Creativity and Enterprise

4. Commercialization of Innovation (including issues, such as IPR)

5. Knowledge Exchange and Capacity Building Policy Dimensions

6. Innovation in Latin American

7. Lessons Learnt from Innovation Practice (in Latin America) More details on the programme and format for papers will be announced in the next two weeks.

OBJECTIVES

The Transatlantic Innovation Marketplace will allow Latin American institutions, support bodies and companies involved in innovation to have direct contact with their counterparts from the United Kingdom and Europe, to allow them to explore opportunities of mutual benefit and to promote collaboration between the two regions.

 

 

Source : http://www.alfa-kickstart.org/index.php?option=com_resource&controller=article&article=39&category_id=6&Itemid=4&lang=es 

Le rôle émergeant du chef de l’innovation

Les entreprises qui donnent une grande importance à l'innovation comme facteur de succès sont plus susceptibles de désigner un responsable en matière d'innovation dans leur organigramme.

Or, ces firmes qui disposent d'un chef de l'innovation affichent de meilleures performances et capacités en matière d'innovation, comparativement à leurs pairs, dans un ratio de 2 :1.

C'est ce qui ressort dune étude, « Overcoming Barriers to Innovation, Emerging Role of the Chief Innovation Executive » (8 pages). Le document relate les points saillants d'un sondage mené par l'Economist Intelligence Unit, le service d'information de The Economist Group, et parrainé par Accenture, une société de conseil en management et technologies de l'information.

 L'étude relève les implications stratégiques qui doivent être comprises et intégrées par les compagnies afin de passer d'une vision de l'innovation, à une organisation innovatrice hautement performante :

1. Le rôle du directeur général en matière d'innovation doit évoluer, c'est-à-dire passer de la mise en place d'une vision à un rôle qui facilite et encourage l'exécution de l'innovation.

2. Les organisations doivent désigner un dirigeant responsable pour faire avancer l'exécution de l'innovation. Pour que l'innovation fasse partie de la structure organisationnelle, elle doit être gérée comme toute autre discipline d'affaires, au même titre que le marketing, les finances, les opérations ou les ressources humaines.

3. Les entreprises doivent trouver des moyens pour augmenter la fréquence et la vitesse de l'innovation. Il s'agit d'une des plus grandes faiblesses identifiées dans le sondage, même si l'innovation peut servir d'avantage compétitif majeur, surtout dans les industries qui font face à la compétition mondiale.

Ce sondage a été mené auprès de 601 dirigeants de grandes compagnies nord-américaines et européennes. Les résultats de l'enquête ont tout lieu d'inspirer les pdg et gestionnaires.

 

Source : http://www.lesaffaires.com/strategie-d-entreprise/innovation/le-role-emergeant-du-chef-de-linnovation/506790

Brazil: A Hot Incubator For Tech Startups

Think of the global information-technology industry, and your first thought isn't of Brazil. Yet Brazil's IT industry has been growing at a 10% annual clip since 2000, according to São Paulo researcher E-Consulting Corp., and now boasts sales of $10 billion a year. Exports of high-tech goods and services should rise from around $500 million last year to $2 billion by 2007, predicts Trade Minister Luiz Fernando Furlan.

Recife's Porto Digital, a business park in the northeastern state of Pernambuco, shows how it can be done. The colonial town's once-crumbling port district is now home to Jynx and 84 other IT startups employing 2,000 people and generating combined revenues of some $100 million. "It has all grown much more quickly than we expected," says Valério Veloso, a former investment banker who in May became president of the public-private sector initiative, launched in 2000, to support new ventures. To get the project off the ground, the state government kicked in $18.3 million, while the city of Recife and the federal government have pitched in with tax incentives and cheap loans.

PARENT OF 30 COMPANIES 
Porto Digital's startups can count on a ready pool of talent, courtesy of the Federal University of Pernambuco (UFPE), which boasts one of the best computer-science departments in all of Latin America. The school began teaching programmers to use Sun Microsystems Inc.'s (SUNW ) Java language in 1996, the year it was introduced. Professors at the school also teamed up to launch Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (C.E.S.A.R), a business incubator that has played a vital role in the birth of some 30 companies.

One of C.E.S.A.R'S star progeny is Jynx. The 20-person operation uses artificial intelligence and cutting-edge graphics software developed in-house to produce sophisticated virtual-reality games for use in business training. It has also developed so-called advergames for Coca-Cola Co.'s (KO ) Brazilian Web site and for Brasil Telecom, an operator partly controlled by Telecom Italia. Another C.E.S.A.R offspring is Meantime, a maker of games for mobile handsets whose clients include Motorola Inc. (MOT ) and Verizon (VZ ). "Games are one of the most complex areas of computer programming," says Roberto Soboll, Motorola's director of engineering for Latin America. "In Recife they understood that early on and began teaching games programming at the UFPE. The idea is not to create experts in games but to develop complete software developers."

Porto Digital won't turn Brazil into an India overnight. And many in the industry feel the government should be doing more to promote IT development. "If you look at South Korea, they have become the global standard for network games because the government decided to invest in connectivity and training," says Ivair Rodriguez, a São Paulo analyst at global IT consultancy IDC. Still, Rodriguez stresses that Brazil does have world-class talent, especially in Java, open software, and electronic security -- all fields in which the Porto Digital companies are strong. If high-tech startups can flower in one of Brazil's least-developed states, it's a sign Brazil may have a shot at creating a digital economy.

source : http://www.businessweek.com/magazine/content/05_30/b3944085_mz058.htm

FRIDA - Fondo Regional para la Innovación Digital en América Latina y el Caribe

En el año 2003 el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC/Pan Américas), el Instituto para la Conectividad en las Américas (ICA) y el Registro de Direcciones de Internet para América Latina y el Caribe (LACNIC) suscribieron un Memorando de Entendimiento a efectos de:

1. Promover el desarrollo de las capacidades regionales de investigación en el área de las Tecnologías de la Información y Comunicación para el Desarrollo;
2. Promover el desarrollo de las habilidades técnicas relacionadas con Internet y otras aplicaciones tecnológicas;
3. Promover la inclusión digital;
4. Fortalecer y promover la Sociedad de la Información en los países de la región.

Dicho acuerdo permitió conformar el Fondo Regional para la Innovación Digital en América Latina y el Caribe o Programa FRIDA, el cual con el financiamiento de las partes más la relevante contribución de organizaciones como la Internet Society (ISOC)y del Gobal Knowledge Partership (GKP) que acompañaron esta propuesta regional, ejecutó entre los años 2004 y 2006, un Fondo Competitivo de Proyectos que mediante la modalidad de pequeñas subvenciones (small grants), brindó apoyo financiero a 26 proyectos de investigación desarrollados por grupos de investigación de 13 países de la región.

Durante el año 2006 se realizó el cierre y difusión de los proyectos financiados y se condujo un proceso de evaluación externa del Programa que permitió analizar los aspectos centrales del trabajo, registrando importantes lecciones aprendidas. Esta evaluación también permitió aquilatar debidamente la repercusión del accionar de FRIDA en la región y la valoración de la comunidad. Es así que las organizaciones participantes han renovado el compromiso inicial impulsando una nueva fase de FRIDA la que permitirá profundizar el camino emprendido contando con nuevos fondos e instrumentos.

Al igual que en años anteriores, FRIDA es administrado por LACNIC, y cuenta con la supervisión en su ejecución de un comité interinstitucional integrado por las organizaciones participantes.

La nueva fase de FRIDA implicará 3 nuevos años de trabajo con 2 convocatorias anuales y nuevas instancias de difusión de resultados y de capacitación.

En las dos convocatorias anteriores fueron seleccionados un total de 26 proyectos, 4 bianuales y 22 anuales, de un total de 479 propuestas recibidas.

 

Source : http://www.programafrida.net

Arthur D. Little : éviter les retards d'innovation suite à une fusion

Un nouveau rapport suggère aux entreprises d'envisager l'intégration des fonctions de recherche et développement au stade le plus précoce des fusion-acquisitions.

Dans le cadre d'une relance prévisible des opérations de fusion-acquisitions en 2010 suite à la crise financière, une nouvelle étude du cabinet de conseil en stratégie Arthur D. Little met en garde contre une fusion non mûrement réfléchie de cette activité (R&D). En effet, sans une planification stratégique à long terme, le risque est important de voir les mises sur le marché de nouveaux produits retardées et de compromettre la motivation ou l'efficacité des équipes chargées de l'innovation.

Selon le rapport intitulé « Post-merger integration of R&D » (Intégration post-fusion des activités de R&D), les cadres estiment que les synergies de R&D sont une des principales raisons pour lesquelles les fusions-acquisitions ont lieu mais les ressources consacrées restent trop faibles au moment de l'intégration opérationnelle. Le rapport met en relief quatre leviers majeurs pour maximiser la valeur des activités de R&D fusionnées et met en garde contre les écueils habituels conséquents à l'intégration des fonctions de R&D, souvent disparates.

« Les cadres auxquels nous avons parlé ont cité les synergies de R&D et les améliorations du portefeuille produits comme facteurs clés de succès des fusions-acquisitions », a déclaré Per I. Nilsson, Directeur mondial de la practice Technology and Innovation Management chez Arthur D. Little. « Cependant, après la fusion, nous constatons que ces mêmes cadres consacrent un effort trop limité à l'intégration opérationnelle de la R&D. Les cadres ont besoin d'aide pour combler l'écart entre ce qu'ils pourraient tirer de la fusion et ce qu'en réalité ils en font »

Arthur D Little s'est basé sur desentrevues réalisées auprès de cadres travaillant sur des activités de Post Merger Integration et a mis en avant trois défis clefs pour aider au succès des fusions des activités de R&D :

• La construction d'un plan de déploiement : sans planification minutieuse à long terme, la mise en place des synergies de R&D peut prendre des dizaines d'années ;
• La gestion des risques : la fusion des activités de R&D expose cette fonction à des risques opérationnels, notamment une démotivation du personnel, un retard dans les mises sur le marché et des problèmes de contrôle qualité ;
• Le pilotage des synergies : il est particulièrement difficile d'atteindre les objectifs d'augmentation de production, de raccourcissement des cycles de développement et de réduction des coûts de production

Selon l'étude d'Arthur D. Little, l'intégration complète des équipes de R&D est en principe la stratégie de PMI la plus efficace. Afin d'y parvenir, les entreprises doivent commencer à travailler sur les principaux leviers de synergie avant même que la fusion n'ait lieu, en particulier :

• Développer une stratégie produit commune ;
• Adopter une stratégie technologique commune ;
• Mettre en place des systèmes, méthodes et outils informatiques de R&D partagés ;
• Surmonter les différences de culture et de valeurs.

Le rapport « Post-merger integration of R&D » peut être téléchargé dès maintenant sur le site www.adl.com/pmi-rd.

Source : http://bourse.lci.fr/bourse-en-ligne.hts?urlAction=bourse-en-ligne.hts&idnews=BNW091113_00005202&numligne=0&date=091113

Du projet européen INFU - INnovation Futures in Europe

Le projet INFU, acronyme de INnovation Futures in Europe, sous-titré "A foresight exercise on emerging patterns of innovation - Visions, scenarios and implications for policy and practice" est un projet européen du 7ème Programme cadre de recherche et développement technologique (PCRDT) relevant du domaine des sciences humaines, économiques et sociales et dont la coordination est assurée par une équipe autrichienne basée à l'Austrian Institute of Technology GmbH (AIT) [1] de Vienne. La stratégie et les procédures concernant le projet INFU sont disponibles sur le site suivant : http://www.innovation-futures.org [2].

1. Leitmotiv du projet

L'émergence de nouveaux modèles d'innovation tels que l'innovation ouverte, l'innovation des utilisateurs et l'innovation communautaire, avec de nouveaux acteurs, des rôles différents et de nouveaux modes d'interaction impliquent des reconfigurations dans le système d'innovation européen avec à long terme diverses implications dans la science et la technologie.

Bien que quelques visions radicales se sont appuyées sur ces signaux et ont prédit des changements perturbateurs pour l'économie et la société, il y a peu d'exploration systématique des paysages d'innovation possibles pour le futur et de leurs implications pour l'économie et la société.

Les questions qui sont abordées dans ce projet sont les suivantes :
- quel est le rôle des agents actuels de l'innovation (entreprises, chercheurs, ingénieurs, designers, architectes etc.) dans les nouveaux modes d'innovation?
- de quelle importance sont les attitudes des gens envers des activités d'innovation et leur dépendance sur le contexte culturel (par exemple la fatigue de l'innovation et la mentalité consommatrice passive par rapport à l'individualisation et l'économie de l'expérience) pour l'émergence de nouveaux modes d'innovation?
- quels modèles d'affaires se prêtent bien aux nouvelles innovations?
- pour quels types de produits, de secteurs industriels, de contexte culturel, les différents modèles d'innovation vont-ils potentiellement gagner en popularité?
- comment les systèmes d'innovation sont-ils liés aux méga tendances globales bien connues telles que les changements démographiques, les menaces environnementales, l'urbanisation etc.?
- quelles sont les répercussions des nouveaux systèmes d'innovation sur les nouveaux modes de production (distribution et localisation de la production)?
- quel est l'impact environnemental des nouveaux modes d'innovation en particulier des innovations utilisateur?

Afin de répondre à ces questions, le projet de prospective INFU élaborera des scénarios des paysages de l'innovation futurs afin d'orienter l'élaboration des stratégies à long terme pour les politiques et autres acteurs de l'innovation.

Le projet emploie diverses méthodes telles que la numérisation des signaux faibles, l'organisation de colloques d'experts et d'ateliers, l'élaboration de scenarios et de visualisation afin de soutenir la politique et la stratégie de prise de décision. INFU met en oeuvre un dialogue exploratoire progressif avec des intervenants clés et des experts de la créativité en utilisant des méthodes de pointe pour favoriser la réflexion au-delà des voies établies et à des méthodes modernes de prospective pour structurer le débat et garantir la rigueur de l'analyse. Un accent particulier est mis sur l'optimisation des flux de connaissances à travers la mise en forme adaptée et vivante des résultats pour les audiences dans et en dehors du projet.

Les scénarios décriront comment les acteurs futurs devraient collaborer à de nouvelles configurations et de nouvelles approches pour transformer les connaissances en produits et services au sein de différents groupes socio-économiques. Enfin, des options de stratégies politiques pour préparer les changements identifiés dans les modèles d'innovation seront définis avec les acteurs politiques clés. Le consortium INFU dispose de bonnes compétences complémentaires en matière de prospective, de soutien stratégique de la politique et de l'industrie de l'innovation ainsi que de la recherche académique.

Le projet INFU a débuté en juin et scanne actuellement les signaux faibles en utilisant diverses sources d'identification et les possibilités de nouveaux modes d'innovation.

Source : http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/61182.htm

Pôles de Compétitivité : « Faites du business »

Hier, la première journée du Forum des Pôles de compétitivité a clairement posé l'enjeu lié à l'avenir des pôles : le soutien des PME à l'international. Cette journée a également permis d'éclairer le rôle que l'Union européenne peut jouer dans les stratégies d'innovation à l'international.

« Les pôles de compétitivité français doivent commencer à penser en termes de business plutôt que d'innovation. Les entreprises doivent être placées au cœur des préoccupations. L'objectif des pôles doit être d'accompagner les entreprises, notamment en matière de marketing. C'est cette démarche qui apportera de la visibilité et qui attirera des financements » a estimé Denis Lucquin, président de Sofinnova, à l'occasion de la première journée, le 5 novembre, à Sophia Antipolis, du Forum des Pôles de compétitivité, qui s'achève aujourd'hui.

Un projet de plateforme mutualisée de services à l'international à Sophia Antipolis
Cette démarche, c'est celle que s'apprête à suivre la Fondation Sophia Antipolis. Son président, Pierre Lafitte, a évoqué l'ambition de créer une plateforme mutualisée de services à l'international sur le site. Le projet, qui pourrait s'inscrire dans un cadre euro-méditerranéen, procurerait un support financier, juridique et marketing aux PME. Bruno Allenet, président du pôle Axelera, adhère également à cette approche. Selon lui, « le rôle des pôles est d'aider les PME à définir une stratégie à l'international, d'autant qu'une ouverture vers l'extérieur permet de bénéficier de compétences complémentaires. »

Vers des coopérations multilatérales ?
« La coopération a clairement un impact sur la qualité du travail scientifique. La visibilité des publications réunissant des auteurs de plusieurs nationalités est décuplé et augmente de 50 % à 300 % par rapport à celles purement allemande  » commente Frieder Meyer-Krahmer, Secrétaire d'Etat auprès du Ministère fédéral allemand de l'Enseignement supérieur et de la Recherche. Selon lui, si le mouvement actuel s'oriente vers des clusters bilatéraux, à l'image du rapprochement dans le domaine de la chimie entre les pôles Chemie Cluster (Bayern) et Axelera (Lyon), « la prochaine étape doit se faire rapidement à l'échelon multilatéral.  »

L'European Cluster Policy Group
« Dans ce contexte, le rôle de l'Europe est de créer des synergies entre pôles, en complément de l'action des Etats, en favorisant la mobilité par exemple. » poursuit le Secrétaire d'Etat. Au cours de ses échanges, la Commission européenne était notamment représentée par Tea Petrin, présidente de l'European Cluster Policy Group (ECPG). Elle a ainsi pu préciser le rôle de l'ECPG, récemment créé : aligner la politique européenne autour des clusters et fournir des données sur le potentiel des partenaires mais aussi des outils pour dépasser les barrières de la langue, de la législation, et plus généralement de la culture. Par ailleurs, l'Alliance Européenne des Clusters et l'Observatoire Européen des Clusters présenteront, lors de cette 2ème journée du Forum, les résultats de la première phase de leurs travaux et les suites qui en seront données.

Hier, la première journée du Forum des Pôles de compétitivité a clairement posé l'enjeu lié à l'avenir des pôles : le soutien des PME à l'international. Cette journée a également permis d'éclairer le rôle que l'Union européenne peut jouer dans les stratégies d'innovation à l'international.

« Les pôles de compétitivité français doivent commencer à penser en termes de business plutôt que d'innovation. Les entreprises doivent être placées au cœur des préoccupations. L'objectif des pôles doit être d'accompagner les entreprises, notamment en matière de marketing. C'est cette démarche qui apportera de la visibilité et qui attirera des financements » a estimé Denis Lucquin, président de Sofinnova, à l'occasion de la première journée, le 5 novembre, à Sophia Antipolis, du Forum des Pôles de compétitivité, qui s'achève aujourd'hui.

Source : http://www.innovationlejournal.com/spip.php?article4833

Innovation in Brazil: Public Policies and Business Strategies

Author: Ricardo Sennes , Managing Partner at Prospectiva Consulting Three key concepts have emerged from a series of five seminars, jointly hosted by the Brazil Institute and Prospectiva Consultoria of São Paulo, on the promotion of innovation in Brazil. First, innovation must be broadly defined, extending beyond applied research activities. Secondly, it is imperative that public policies and private strategies complement and interact with each other in order to create an environment conducive to generating innovative ideas. Finally, because innovation takes place against the backdrop of increasingly internationalized markets and competitive differentials, it no longer makes sense to think of innovation as an exclusively domestic venture. In this publication, Ricardo Sennes, keeping these three themes in mind, describes and analyzes the public policies and business strategies that promote innovation in Brazil. Download File (pdf)

Published or co-published by the Brazil Institute